Imposter-Syndrom in der Führung!?

Wenn Erfolg sich anfühlt wie ein Missverständnis

BLOG-BEITRAG — Jan-Dirk Haskamp / 20.August 2026 (claritylead-lab / cll1.de)

Montag, 7:40 Uhr, Personalbüro eines Mittelklassehotels. Die neue Abteilungsleiterin sitzt vor der Dienstplanung für die kommende Woche, den Kaffee noch ungetrunken, und denkt: Hoffentlich merkt heute niemand, dass ich das eigentlich improvisiere.

Sie ist nicht unvorbereitet. Sie kennt jeden Handgriff im Housekeeping, hat drei Jahre am Empfang und zwei im Reservierungsbüro gearbeitet, wurde befördert, weil sie besser war als die Kollegen, die länger dabei waren. Trotzdem fühlt sich der Titel „Abteilungsleitung" an wie ein Kostüm, das ihr jemand geliehen hat und das gleich wieder abgeholt wird.

Dieses Gefühl hat einen Namen: das Imposter-Syndrom, im Deutschen auch Hochstapler-Phänomen genannt. Und es betrifft, entgegen der landläufigen Vermutung, nicht die Unsicheren und Unerfahrenen am stärksten. Es betrifft überdurchschnittlich oft genau die Menschen, die es am wenigsten vermuten würden: erfolgreiche Führungskräfte.

Was das Imposter-Syndrom eigentlich ist

Der Begriff stammt aus einer Studie der Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes aus dem Jahr 1978. Sie untersuchten 150 außergewöhnlich erfolgreiche Frauen und stellten fest, dass viele von ihnen ihren Erfolg nicht auf eigene Fähigkeiten zurückführten, sondern auf Glück, gute Beziehungen oder schlicht darauf, dass sie die anderen bislang erfolgreich täuschen konnten. Aus der ursprünglich auf Frauen begrenzten Beobachtung ist längst ein branchenübergreifendes Phänomen geworden, das Männer und Frauen, junge Talente und erfahrene Vorstände gleichermaßen erfasst.

Wichtig für die Einordnung: Das Imposter-Syndrom ist keine klinische Diagnose und kein Charakterfehler. Es ist ein wiederkehrendes Muster der Selbstwahrnehmung, bei dem tatsächliche Kompetenz und das eigene Kompetenzgefühl auseinanderfallen. Wer betroffen ist, arbeitet in der Regel überdurchschnittlich gründlich, gerade weil die innere Messlatte ständig ein Stück höher hängt als das, was objektiv verlangt wird.

Wie verbreitet das Phänomen wirklich ist

Die Zahlen dazu sind größer, als die meisten erwarten. Das Work Innovation Lab von Asana hat in einer internationalen Befragung von Wissensarbeitenden ermittelt, dass 62 Prozent der Teilnehmenden Symptome des Hochstapler-Syndroms bei sich selbst erkennen, mit einer überdurchschnittlichen Häufung bei Menschen in Führungspositionen.

Bei Korn Ferry zeigt eine Befragung von US-amerikanischen Top-Führungskräften ein ähnliches Bild: 71 Prozent der befragten CEOs und 65 Prozent der Senior Executives berichten von Imposter-Gefühlen in ihrer aktuellen Rolle. Wer glaubt, dass sich das Gefühl irgendwann „auswächst", je höher man in der Hierarchie steigt, findet in diesen Daten das Gegenteil.

Eine Auswertung des Forbes Business Council kommt zu dem Ergebnis, dass 82 Prozent der Menschen im Laufe ihrer Karriere mindestens einmal Imposter-Gefühle erleben, bei weiblichen Führungskräften melden es sogar 75 Prozent explizit für ihre aktuelle Position. Und eine britische Befragung des Executive Development Network mit 5.000 Teilnehmenden aus dem Oktober 2023 zeigt: 50 Prozent der befragten Erwachsenen haben das Phänomen bereits erlebt, bei 72 Prozent davon hat es die eigene berufliche Entwicklung nachweislich gebremst, etwa durch das Ablehnen von Beförderungen oder das Zurückhalten der eigenen Meinung in wichtigen Meetings. Nach Generation gestaffelt zeigt sich zudem ein auffälliger Trend: Bei der Generation Z berichten 66 Prozent davon, bei den Millennials 58 Prozent, bei der Generation X 41 Prozent und bei Menschen über 60 noch 25 Prozent. Jüngere Führungskräfte, die gerade erst in ihre erste Rolle hineinwachsen, sind also besonders häufig betroffen.

Warum es First-Time-Leader besonders hart trifft

In der Hotellerie und im gehobenen Mittelstand ist ein bestimmtes Beförderungsmuster besonders verbreitet: Wer fachlich stark ist, guten Gästekontakt hat und zuverlässig arbeitet, bekommt irgendwann ein Team. Die fachliche Leistung war der Grund für den Aufstieg. Geführt hat davor niemand.

Eine Befragung von Harris Research im Auftrag von Oji unter gut 2.000 Beschäftigten aus dem Jahr 2023 zeigt, wie teuer dieser sogenannte Sink-or-Swim-Ansatz werden kann: 41 Prozent der befragten Mitarbeitenden berichteten von Stress oder Angst, wenn eine neue, unvorbereitete Führungskraft ihre Rolle antrat. 34 Prozent zogen daraufhin ernsthaft in Erwägung, das Unternehmen zu verlassen. 31 Prozent wollten aktiv die Führungskraft gewechselt haben, intern oder durch einen Arbeitgeberwechsel. Und 31 Prozent gaben an, dadurch Vertrauen in das gesamte Unternehmen verloren zu haben.

Das Muster ist paradox, aber nachvollziehbar: Die neue Führungskraft zweifelt an der eigenen Eignung, gerade weil sie weiß, wie viel sie noch nicht kann. Das Team spürt diese Unsicherheit, reagiert selbst unsicher oder frustriert. Und die Führungskraft liest diese Reaktion als Bestätigung des eigenen Zweifels: Siehst du, du kannst das wirklich nicht. Ein Kreislauf, der sich ohne Gegensteuerung selbst verstärkt.

Wie sich das Imposter-Syndrom im Führungsalltag zeigt

Imposter-Gefühle bleiben selten unsichtbar. Sie übersetzen sich in sehr konkretes Führungsverhalten, das sich in vielen Betrieben beobachten lässt, auch wenn niemand es beim Namen nennt.

Da ist zunächst die Delegationsschwäche. Wer insgeheim befürchtet, nicht gut genug zu sein, behält Aufgaben lieber selbst, statt sie abzugeben und dann möglicherweise schlechter gemacht zu sehen. Die Konsequenz kennen viele Führungskräfte im Mittelstand aus eigener Erfahrung: Wochen mit deutlich über 50 Arbeitsstunden, während das eigene Team fachlich unterfordert bleibt und irgendwann selbst das Interesse verliert, mitzudenken.

Dazu kommt eine ausgeprägte Überpräparation. Präsentationen werden dreimal überarbeitet, obwohl die erste Version bereits überzeugend war. Entscheidungen werden aufgeschoben, weil noch eine weitere Meinung eingeholt werden soll. Und Feedback, selbst wohlwollend formuliertes, wird eher als Bestätigung der eigenen Unzulänglichkeit gehört als als Entwicklungsimpuls.

Am teuersten für den Betrieb ist häufig die Konfliktvermeidung, die aus Imposter-Gefühlen entsteht. Wer sich innerlich nicht sicher in der eigenen Rolle fühlt, schiebt unangenehme Gespräche auf, aus Sorge, die eigene Autorität könnte in Frage gestellt werden, wenn ein Mitarbeitender widerspricht. Genau diese aufgeschobenen Gespräche, über Leistung, über Verhalten, über gegenseitige Erwartungen, sind es aber, die Teams am Ende am meisten kosten.

Was Betriebsinhaber und Betriebsführer wissen sollten

Für Inhaberinnen und Inhaber mittelständischer Betriebe ist das Imposter-Syndrom kein reines Wohlfühlthema, sondern ein handfester wirtschaftlicher Faktor. Wenn eine Führungskraft aufgrund von Selbstzweifeln nicht delegiert, wächst der eigene Arbeitsaufwand ungebremst, während im Team Entwicklungspotenzial brachliegt. Wenn eine Führungskraft schwierige Gespräche vermeidet, wachsen ungelöste Probleme im Verborgenen weiter, bis sie plötzlich in voller Wucht sichtbar werden, meist genau dann, wenn eine gute Fachkraft bereits innerlich gekündigt hat.

Die Fluktuationskosten für Führungspositionen liegen nach gängigen Berechnungen zwischen 150 und 300 Prozent des Jahresgehalts der jeweiligen Stelle, wenn man Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverlust und die Unruhe im übernommenen Team zusammenrechnet. Bei einer Abteilungsleitung mit 45.000 Euro Jahresgehalt sind das, je nach Szenario, 67.500 bis 135.000 Euro. Umgekehrt gerechnet heißt das: Jede Führungskraft, die durch gezielte Unterstützung in der Rolle bleibt und wächst, statt nach einem holprigen Start wieder zu gehen, spart dem Betrieb genau diese Summe. Das ist die eigentliche Kennzahl hinter dem Thema Imposter-Syndrom, auch wenn sie in keiner Stellenausschreibung auftaucht.

Was tatsächlich hilft

Die gute Nachricht: Imposter-Gefühle lassen sich nicht wegreden, aber sehr wohl aktiv bearbeiten. Vier Ansätze haben sich in der Praxis von Führungskräfteentwicklung bewährt.

Der erste ist das bewusste Trennen von Fakten und Gefühlen, im kognitiven Umstrukturieren auch Reframing genannt. Statt „Ich habe heute im Meeting versagt" hilft die nüchterne Version: „Ich habe eine Frage nicht sofort beantworten können und das nachgereicht." Das Gefühl bleibt zulässig, wird aber nicht mehr mit der objektiven Tatsache verwechselt.

Der zweite Ansatz ist das Erfolgsjournal: eine kurze, regelmäßige Notiz zu Entscheidungen, die gut gelaufen sind, zu Momenten, in denen das Team eigenständig eine gute Lösung gefunden hat, weil die Führungskraft es zugelassen hat. Wer Erfolge nur im Kopf verwaltet, vergisst sie erfahrungsgemäß schneller, als er sie erlebt. Aufgeschrieben werden sie zu belastbaren Gegenbeweisen für den inneren Kritiker.

Der dritte Ansatz kommt aus Führungsteams, die das Thema offen ansprechen: der sogenannte Failure Swap. Zwei Führungskräfte tauschen sich bewusst über eine eigene Fehlentscheidung aus, nicht als Beichte, sondern als sachlicher Austausch. Der Effekt ist fast immer derselbe: Wer hört, dass auch die scheinbar souveräne Kollegin schon einmal danebenlag, normalisiert die eigene Unsicherheit, statt sie zu verstecken.

Der vierte Ansatz ist strukturell, und genau hier setzt eine gemeinsame Führungssprache an: klare, wiederholbare Prozesse für Delegation, Feedback und schwierige Gespräche nehmen der einzelnen Führungskraft die Last, jede Situation neu und allein erfinden zu müssen. Wer weiß, dass es für ein Mitarbeitergespräch einen bewährten Ablauf gibt, muss die eigene Kompetenz nicht in jedem einzelnen Gespräch neu unter Beweis stellen. Struktur wirkt dem Imposter-Gefühl damit doppelt entgegen: Sie verringert echte Unsicherheit durch Übung, und sie gibt der Führungskraft etwas Verlässliches, an dem sie sich orientieren kann, wenn das eigene Urteil gerade wackelt.

Eine kleine Faustregel für den Alltag

Wer wissen will, ob ein Zweifelmoment gerade nützliche Selbstreflexion oder unproduktives Imposter-Denken ist, kann sich eine einfache Frage stellen: Würde ich einem geschätzten Kollegen in genau dieser Situation dasselbe Urteil über sich selbst durchgehen lassen? Die meisten Führungskräfte verneinen das sofort. Genau dieser Unterschied zwischen dem eigenen und einem fremden Maßstab ist ein verlässliches Signal dafür, dass gerade nicht die Leistung bewertet wird, sondern die Angst spricht.

Warum eine gemeinsame Führungssprache den Unterschied macht

Imposter-Gefühle gedeihen besonders gut in Betrieben, in denen Führung Privatsache jeder einzelnen Führungskraft ist, ohne gemeinsamen Rahmen, ohne Austausch, ohne Rückhalt von oben. Genau hier setzt der Ansatz von ClarityLead Lab an: eine gemeinsame, im ganzen Betrieb geteilte Führungssprache, in der Delegation, Feedback und schwierige Gespräche nach denselben nachvollziehbaren Prinzipien ablaufen, unabhängig davon, wer gerade die Verantwortung trägt. Für frisch beförderte Führungskräfte bedeutet das einen strukturierten Einstieg statt eines Sprungs ins kalte Wasser, etwa über die 30 Schritte Leadership Challenge, die genau jene ersten kritischen Monate in überschaubare, umsetzbare Etappen übersetzt. Für Betriebsinhaber bedeutet es weniger stille Kündigungen durch überforderte Führungskräfte und eine Investition, die sich über geringere Fluktuationskosten in überschaubarer Zeit zurückzahlt.

Das Imposter-Syndrom verschwindet nicht durch einen einzelnen Vortrag oder einen guten Ratschlag. Aber es verliert deutlich an Kraft, sobald Führungskräfte merken, dass sie mit dem Gefühl nicht allein sind, und sobald sie einen Rahmen bekommen, in dem gute Führung nicht täglich neu erfunden werden muss.

Quellenanhang

— Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978): The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. Psychotherapy: Theory, Research and Practice, 15(3).

— Asana Work Innovation Lab: 62 % der befragten Wissensarbeitenden weltweit berichten von Symptomen des Hochstapler-Syndroms. Quelle: asana.com/de/resources/impostor-syndrome

— Korn Ferry (2024): 71 % der befragten US-CEOs und 65 % der Senior Executives berichten von Imposter-Gefühlen in der aktuellen Rolle. Quelle: kornferry.com/about-us/press/71percent-of-us-ceos-experience-imposter-syndrome-new-korn-ferry-research-finds

— Forbes Business Council (September 2025): 82 % erleben Imposter-Gefühle im Laufe der Karriere, 75 % der befragten weiblichen Führungskräfte aktuell. Quelle: forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2025/09/04/the-silent-struggle-imposter-syndrome-in-leadership

— Executive Development Network (Oktober 2023, n=5.000, UK): 50 % der Erwachsenen haben Imposter-Gefühle erlebt, bei 72 % mit spürbarer Bremswirkung auf die Karriere; Verteilung nach Generation: Gen Z 66 %, Millennials 58 %, Gen X 41 %, 60+ 25 %. Quelle: personneltoday.com/hr/imposter-syndrome-prevalence-uk-research

— Harris Research im Auftrag von Oji (2023, n=2.066, USA): 41 % Stress/Angst bei unvorbereiteter neuer Führungskraft, 34 % erwägen Kündigung, 31 % wünschen sich Führungswechsel, 31 % verlieren Vertrauen ins Unternehmen. Quelle: shrm.org/topics-tools/news/managing-smart/first-time-managers-often-ill-prepared-for-new-role

— Fluktuationskosten von 150–300 % des Jahresgehalts bei Führungspositionen: gängige Berechnungsgrundlage aus Recruiting-, Einarbeitungs- und Produktivitätskosten (Praxiswert, keine Einzelstudie).