Führungsmuster in der Hotellerie!?

Was bleibt, was ein Upgrade braucht — und was komplett raus muss

Welche Führungsmuster sind wirklich gut? Welche gelten heute als überholt? Welche brauchen nur eine Anpassung — und welche müssen ersatzlos verschwinden? Vier Fragen, ein gemeinsamer Ausgangspunkt: Die Hotellerie führt heute noch nach Mustern, die in einer anderen Zeit entstanden sind, während die Teams, die geführt werden sollen, sich in den letzten zehn Jahren komplett verändert haben.

Vertiefung

Ein Bericht der Hotelfachschule Lausanne (EHL) aus diesem Jahr bringt es auf den Punkt: Veraltete, starre Führungsstile sind ein zentraler Treiber dafür, dass gerade junge Mitarbeitende der Hotellerie den Rücken kehren. Co-Autor Sébastien Fernandez formuliert es so: Moderne Führung beginnt mit Transparenz und Empathie, nicht mit Autorität. Die dazugehörige Zahl ist deutlich: 77 Prozent der Befragten würden ein Unternehmen verlassen, das ihr Wohlbefinden vernachlässigt. Eine Umfrage von HotellerieSuisse unter Hotelbetrieben liefert die betriebswirtschaftliche Übersetzung dieser Zahl: Rund 60 Prozent der befragten Häuser mussten ihr Angebot wegen Fachkräftemangels bereits einschränken, mit einem durchschnittlichen Umsatzverlust von vier Prozent.

Das ist kein Nischenproblem einzelner Betriebe. Es ist ein strukturelles Muster, das sich durch die gesamte Branche zieht — und das sich, anders als viele glauben, nicht in erster Linie über Gehalt oder Schichtpläne erklärt, sondern über die Art, wie im Betrieb geführt wird. Der Gallup Engagement Index Deutschland zeichnet seit Jahren ein ähnliches Bild: Nur ein kleiner Teil der Beschäftigten ist wirklich emotional an den Arbeitgeber gebunden, ein Großteil macht Dienst nach Vorschrift, und ein zweistelliger Anteil hat innerlich bereits gekündigt. Übertragen auf die Hotellerie, wo Führung selten in einem separaten Büro stattfindet, sondern mitten in der Schicht, an der Rezeption, im Housekeeping-Flur, wirkt sich jedes Führungsmuster unmittelbar auf die Erfahrung der Gäste aus.

Gleichzeitig hat sich die Erwartungshaltung an die Führung selbst verschoben. Klassische, stark hierarchische Führungsmodelle stoßen 2026 branchenübergreifend an ihre Grenzen — nicht weil sie grundsätzlich falsch wären, sondern weil sie für eine Belegschaft entwickelt wurden, die anders tickte: geduldiger gegenüber Autorität, weniger wechselbereit, mit einem selbstverständlichen Verhältnis zu Hierarchie. Die heutige Realität in Hotelbetrieben ist eine andere: Mehrere Generationen arbeiten gleichzeitig in derselben Schicht, mit unterschiedlichen Erwartungen an Kommunikation, Beteiligung und Feedback. Babyboomer fühlen sich in etablierten, klar geregelten Abläufen oft sicherer. Millennials erwarten Dialog auf Augenhöhe. Gen Z verlangt Relevanz und echte Wirksamkeit, nicht nur eine Aufgabe. Diese Unterschiede sind statistische Tendenzen, keine Schablonen für einzelne Mitarbeitende — aber sie zeigen, warum ein einziges, starres Führungsmuster für ein gemischtes Team kaum noch funktionieren kann.

Der Beitrag der Hotelfachschule EHL trifft damit einen wunden Punkt der Branche: Viele Führungskräfte im Gastgewerbe wurden fachlich befördert und nicht menschlich ausgebildet. Wer als beste Servicekraft, bester Koch oder zuverlässigste Rezeptionistin auffällt, bekommt Verantwortung für ein Team — ohne dass sich die Anforderung an die eigentliche Tätigkeit ändert. Aus fachlicher Exzellenz wird Führungsverantwortung, ohne dass dazwischen ein System steht. Genau an dieser Lücke entstehen die Muster, um die es in diesem Beitrag geht.

Reflektion

Um in dieser Lücke etwas zu verändern, hilft eine nüchterne Bestandsaufnahme mehr als ein weiteres Plädoyer für „gute Führung“. Vier Kategorien lassen sich sauber trennen: Muster, die sich bewährt haben und bleiben sollten. Muster, die längst überholt sind. Muster, die im Kern richtig sind, aber ein Upgrade brauchen. Und Muster, die ersatzlos verschwinden müssen.

Was gut ist und bleiben sollte

Vorbildfunktion bleibt der Kern von Führung — nicht als Floskel, sondern als beobachtbares Verhalten. Eine Befragung unter Mitarbeitenden der Hotellerie und Gastronomie fragte offen, was einen „Great Leader“ ausmacht: Mehr als die Hälfte der Befragten nannte Vorbildfunktion, Fachkompetenz, Teamentwicklung und klare Zielvorgaben als zentrale Attribute (Rochnowski 2023). Ebenso genannt wurden Fairness, Kritikfähigkeit und Empathie — Eigenschaften, die sich nicht widersprechen, sondern zusammengehören. Wer im Housekeeping mit anpackt, wenn eine Schicht unterbesetzt ist, verdient sich eine Autorität, die keine Anweisung ersetzen kann. Dieses Muster ist branchenunabhängig und zeitlos — es braucht kein Update, nur konsequente Anwendung.

Was längst überholt ist

Reine Kommando Führung — Anweisung ohne Erklärung, Kontrolle statt Vertrauen — funktioniert in echten Krisen, in der Feuerwehr-Situation an der Rezeption um 23 Uhr mit drei Überbuchungen gleichzeitig. Als Dauerzustand richtet sie messbaren Schaden an. Der CEO der Hotelgruppe Seminaris beschreibt im HOGAPAGE-Interview den eigenen Kulturwandel weg von klassischen Top-down-Strukturen mit einem klaren Satz: die Erkenntnis, dass man mit ihnen nicht zukunftsfähig bleibt. Genauso überholt: Konfliktvermeidung als vermeintliche Höflichkeit. Ein Konflikt, der nicht angesprochen wird, verschwindet nicht — er wächst leise weiter, bis er in aller Öffentlichkeit eskaliert. Diese beiden Muster galten früher als professionell. Heute sind sie ein häufiger Grund, warum gute Leute leise gehen, statt laut zu bleiben.

Was nur ein Upgrade braucht

Nettigkeit ist kein Fehler — das Problem ist, sie mit Führung zu verwechseln. Ein Team, das ausschließlich Harmonie erlebt, ohne je ehrliches Feedback zu bekommen, verliert die Orientierung genauso wie ein Team, das nur Anweisungen bekommt. Das Upgrade heißt nicht: weniger nett. Es heißt: nett und klar gleichzeitig. Ähnlich verhält es sich mit Delegation. Die Absicht zu delegieren ist in den meisten Hotelbetrieben längst da — was fehlt, ist die Struktur dahinter. Wer eine Aufgabe abgibt, ohne Ziel, Rahmen und Rückmeldung Zeitpunkt zu benennen, produziert Rückfragen statt Entlastung. Das Muster selbst ist richtig. Es fehlt lediglich das System, das es tragfähig macht.

Was komplett weg muss

Drei Muster verdienen keine Anpassung, sondern eine klare Absage. Erstens: Schweigen bei absehbaren Problemen, in der Hoffnung, sie lösen sich von selbst — sie tun es fast nie, sie wachsen lautlos weiter. Zweitens: Reverse Delegationen dulden, also zulassen, dass Mitarbeitende Entscheidungen systematisch zurück auf den Tisch der Führungskraft schieben, statt sie im vereinbarten Rahmen selbst zu treffen. Drittens: „Das war schon immer so“ als Begründung für Prozesse, Freigaben oder Aushänge, die weder rechtlich noch inhaltlich mehr Bestand haben. Alle drei Muster haben eines gemeinsam: Sie fühlen sich im Moment bequemer an als die Alternative — und kosten mittelfristig überproportional viel Zeit, Vertrauen oder im Ernstfall sogar die rechtliche Absicherung der Führungskraft selbst.

Erkenntnis

Der rote Faden durch alle vier Kategorien ist derselbe: Es geht nie um die Persönlichkeit einer Führungskraft, sondern um das System dahinter. Ein Muster wie Delegation scheitert selten an fehlendem Willen — es scheitert an fehlender Struktur. Ein Muster wie Konfliktvermeidung scheitert selten an fehlender Empathie — es scheitert an fehlenden Prozessen für schwierige Gespräche. Genau das ist die eigentliche Erkenntnis hinter der EHL-Studie: Nicht schlechte Menschen führen schlecht, sondern gute Menschen ohne System führen zufällig gut oder zufällig schlecht — und Zufall ist für ein Team, das jeden Tag draufsetzen soll, keine verlässliche Grundlage.

Diese Erkenntnis erklärt auch, warum sich manche der überholten Muster so hartnäckig halten. Sie sind nicht das Ergebnis von Ignoranz, sondern das Ergebnis von Zeitdruck. Wer selbst nie ein System kennengelernt hat, greift im Zweifel auf das zurück, was er oder sie im eigenen Werdegang erlebt hat — oft die Führung, unter der man selbst einmal gelitten hat. First-Time-Leader übernehmen so unbewusst Muster, die sie eigentlich ablehnen würden, wenn sie sie bei jemand anderem beobachten würden.

Umsetzung

Ein Muster verändert sich nicht durch eine einzelne Einsicht, sondern durch eine wiederholbare Routine. Vier Schritte lassen sich in jedem Hotelbetrieb ab morgen umsetzen, unabhängig von Größe oder Sterne-Kategorie:

Erstens: eine ehrliche Bestandsaufnahme der eigenen Muster — welche der vier Kategorien trifft auf das eigene Führungsverhalten der letzten vier Wochen tatsächlich zu, nicht auf den eigenen Anspruch. Zweitens: für jedes Muster, das ein Upgrade statt eines Total Umbruchs braucht, eine konkrete, einmalige Regeländerung festlegen — etwa die drei Angaben, die zu jeder Delegation künftig gehören: Ziel, Rahmen, Zeitpunkt der Rückmeldung. Drittens: für Muster, die komplett weg müssen, eine bewusste Gegenprobe im nächsten konkreten Anlassfall einbauen — die eine Frage vor der nächsten Konfliktvermeidung: „Wird dieses Problem von allein kleiner oder größer, wenn ich jetzt schweige?“ Viertens: regelmäßige, kurze Rückmeldung Schleifen im Team etablieren, die nicht auf das jährliche Mitarbeitergespräch warten, sondern in wöchentlichen Kurzformen stattfinden — genau die strukturierten, aber kurzen Gespräche, die laut EHL-Studie den größten Unterschied zwischen Betrieben mit hoher und niedriger Fluktuation ausmachen.

Führung in der Hotellerie ist kein Talent, das man mitbringt oder nicht. Es ist ein Handwerk, das aus klar benennbaren Mustern besteht — manche bewährt, manche überholt, manche reparabel. Wer diese vier Kategorien einmal ehrlich auf den eigenen Betrieb anwendet, hat den aufwändigsten Teil der Arbeit bereits hinter sich: das Erkennen, welches Muster überhaupt vorliegt.

Quellen

EHL Hospitality Business School / HotellerieSuisse (2026): Bericht zu Führungsstilen und Fachkräftemangel in der Hotellerie, zitiert in Bilanz.ch, „Fachkräftemangel: Schlechte Führung ist das wahre Problem“, April 2026.
HOGAPAGE Nachrichten (Mai 2026): Interview mit Jochen Swoboda, CEO Seminaris, zu Organisationswandel und Führung in der Hotellerie.
Rochnowski (2023): Befragung zu Attributen von „Great Leadern“ in Hotellerie und Gastronomie, zitiert auf fondsforum.de.
Gallup Engagement Index Deutschland (laufende Erhebung): Kennzahlen zu emotionaler Mitarbeiterbindung.
SP Unternehmerforum / Leader Magazin (2026): Analysen zu Führungsstilen und Generationenunterschieden 2026.