Zwei Uhrzeiten gleichzeitig führen?!
– was gute Chefs 2026 von schlechten unterscheidet
Montagmorgen, viertel nach sieben. Die Geschäftsführerin eines mittelständischen Betriebs mit sechzig Mitarbeitenden liest beim Kaffee die dritte Schlagzeile zu KI-gestützten Arbeitsplätzen in dieser Woche. Zwei Stockwerke tiefer fragt sich ein Sachbearbeiter, ob seine Stelle in zwei Jahren noch existiert. Beide haben recht mit ihrer Unruhe. Und beide warten auf dasselbe: ein Zeichen, dass jemand den Überblick hat.
Genau darum geht es in einem aktuellen Beitrag von Becky Frankiewicz, Präsidentin und Chief Strategy Officer bei ManpowerGroup, veröffentlicht beim World Economic Forum. Ihre These: Führung in Zeiten schneller technologischer Umbrüche verlangt zwei Uhrzeiten gleichzeitig – das Jetzt und das Danach. Wer nur eine davon im Blick hat, verliert entweder das Geschäft von heute oder die Mannschaft von morgen.
Warum Gefühl eine Bilanzgröße ist
Die Zahlen, auf die sich Frankiewicz beruft, stammen aus dem Global Talent Barometer 2026 von ManpowerGroup: 50 Prozent der Beschäftigten glauben nicht, dass Technologie ihre Arbeit besser macht. 41 Prozent fürchten, in den kommenden zwei Jahren durch Automatisierung ersetzt zu werden. Und 39 Prozent der heutigen Kernkompetenzen sollen sich bis 2030 spürbar verändern.
Diese Zahlen lassen sich leicht als reines Stimmungsbild abtun. Das wäre ein Fehler. Wie sicher sich jemand fühlt, eine neue Aufgabe zu übernehmen, wie zuversichtlich ein Unternehmen ist, jetzt einzustellen oder zu investieren – all das hat einen direkten Preis. Wer zögert, stellt später einen, teureren, unter Zeitdruck ein. Wer verunsicherte Leistungsträger verliert, zahlt die Fluktuationskosten gleich doppelt: einmal für die Nachbesetzung, einmal für das Wissen, das mit der Kündigung zur Tür hinausgeht. Führung ist damit kein weiches Thema fürs Samstagsseminar, sondern eine Zahl auf der Kostenseite.
Das Zwei-Horizonte-Modell
Frankiewicz beschreibt zwei parallele Aufgaben jeder Führungskraft. Der erste Horizont, das Jetzt, hält den Laden am Laufen: Kunden bedienen, Aufträge abarbeiten, Ergebnisse liefern. Der zweite Horizont, das Danach, bereitet die Organisation auf das vor, was kommt – neue Werkzeuge ausprobieren, Fähigkeiten aufbauen, Arbeitsweisen anpassen.
Die meisten Teams sind nicht gleich weit in dieser Bewegung. Manche Mitarbeitende experimentieren längst mit neuen Tools, andere kämpfen noch damit, den nächsten Monat sauber abzuschließen. Transformationsprogramme scheitern häufig genau daran, dass sie ein einheitliches Tempo unterstellen. In der Praxis sehen wir bei ClarityLead Lab in Führungskräfte-Coachings regelmäßig, dass genau diese Ungleichzeitigkeit unterschätzt wird – und dass sie, sobald sie offen angesprochen wird, spürbar Druck aus dem Team nimmt.
Drei Prinzipien, die sich im Alltag bewähren müssen
Frankiewicz nennt drei Leitlinien für Führung unter Unsicherheit. Menschzentriert bedeutet: mit Empathie führen, integer handeln, ein Umfeld schaffen, in dem Menschen sich eingebunden fühlen und gut arbeiten können. Konkret heißt das zum Beispiel, im Mitarbeitergespräch nicht nur Zielzahlen zu besprechen, sondern auch offen zu benennen, welche Aufgaben sich in den nächsten zwölf Monaten verändern werden.
Neugierig und einfallsreich bedeutet: Fragen stellen und wirklich zuhören, neue Sichtweisen zulassen, ohne den Kontakt zu den Menschen zu verlieren. Das klingt nach Selbstverständlichkeit, ist es im Tagesgeschäft aber selten. Eine Faustregel aus der Praxis: Wer als Führungskraft in einem Meeting öfter fragt als erklärt, bekommt Frühwarnsignale, bevor sie zum Problem werden.
Anpassungsfähig und belastbar bedeutet: fokussiert bleiben und trotzdem flexibel, mutig entscheiden, wann man Kurs hält und wann man ihn ändert. Das ist die unbequemste der drei Linien, weil sie verlangt, eigene frühere Entscheidungen infrage zu stellen, sobald Markt oder Team ein anderes Signal senden.
Was das für Betriebsinhaber konkret bedeutet
Wer einen Betrieb führt, kennt die Sorge sehr genau: Ein erfahrener Mitarbeiter kündigt, weil er sich mit seinen Fragen zur Zukunft allein gelassen fühlt. Die Ausschreibung dauert Monate, die Einarbeitung weitere Monate, und in der Zwischenzeit tragen die verbliebenen Kollegen die Last mit. Nach gängigen Erfahrungswerten aus der Personalberatung liegen die Kosten einer Nachbesetzung häufig bei einem halben bis zu einem ganzen Jahresgehalt der betroffenen Stelle, abhängig von Qualifikation und Branche – eine grobe Orientierungsgröße, keine feste Regel.
Die Gegenrechnung ist einfach zu benennen und schwerer umzusetzen: Jede Fachkraft, die bleibt, weil sie Klarheit über ihre Rolle in einem Jahr hat, spart genau diese Kosten. Führung, die das Danach genauso ernst nimmt wie das Jetzt, ist damit kein Kulturprojekt, sondern eine der wenigen Stellschrauben, die Betriebsinhaber selbst in der Hand haben, wenn der Fachkräftemarkt eng bleibt.
Was das für Entscheider konkret bedeutet
Für Geschäftsführung und HR-Leitung liest sich dieselbe Botschaft nüchterner: Wer Weiterbildungsbudgets nur für das Tagesgeschäft freigibt, baut Risiko auf. Die 39-Prozent-Zahl zur Kompetenzverschiebung bis 2030 ist eine Planungsgröße für den nächsten Budgetzyklus, kein Trendbegriff für die nächste Klausur. Sie gehört in dieselbe Tabelle wie Umsatzprognose und Investitionsplan.
Frankiewicz formuliert es so: Die Zukunft gehört nicht denen, die am schnellsten sind, sondern denen, die die meisten Menschen mitnehmen. Für Entscheider heißt das übersetzt: Tempo ohne Mitnahme-Quote ist ein Risiko, kein Vorsprung.
Der Multi-Tempo-Ansatz als Werkzeug
Der praktische Vorschlag aus dem Artikel lässt sich kurz zusammenfassen: Manche Rollen brauchen einen anhaltenden Fokus auf das Tagesgeschäft. Andere profitieren davon, jetzt schon zu erproben, was in einem Jahr Standard sein wird. Wenn Führung beides gleichzeitig Raum gibt, verstärken sich Leistung und Bereitschaft gegenseitig, statt sich zu blockieren.
Das ist der Kern von First-Time-Leader-Programmen, wie wir sie bei ClarityLead Lab begleiten: nicht jedem dasselbe Tempo verordnen, sondern lernen, für unterschiedliche Teammitglieder unterschiedliche Entwicklungspfade gleichzeitig zu führen – ohne dabei selbst im Dauerstress zu enden, der am Ende in Burnout mündet.
Was bleibt
Vertrauen entsteht nicht von selbst, wenn sich Arbeit verändert. Es entsteht dadurch, wie Führung sich in genau diesen Momenten zeigt: ob Fragen früh gestellt werden, ob erklärt wird, warum sich etwas ändert, und ob Menschen merken, dass ihr Beitrag zu diesem Weg gefragt ist. Wer beide Uhrzeiten gleichzeitig lesen kann, führt nicht nur ruhiger. Er hält am Ende auch die Leute, die andere gerade erst suchen.
Quelle: Becky Frankiewicz, „What leadership looks like now and in the future“, World Economic Forum, 18. Januar 2026.
https://www.weforum.org/stories/all/what-leadership-looks-now-future-next/
Zahlen: ManpowerGroup Global Talent Barometer 2026.
