Das Leader-Syndrom in der Führung!?

Warum gute Führungskräfte sich selbst im Weg stehen

Montag, 7:50 Uhr. Der Frühdienst ist noch nicht komplett, an der Rezeption stapeln sich drei Anliegen gleichzeitig, und die neue Abteilungsleitung steht mittendrin und macht alles selbst — bedient den Gast, tippt die Reklamation ins System, ruft parallel die Haustechnik an. Niemand hat sie darum gebeten. Sie hat es sich selbst nicht erlaubt, es anders zu machen.

Diese Szene wiederholt sich in Betrieben quer durch die Branche, jeden Tag, in leicht unterschiedlichen Varianten. Was dahintersteckt, hat einen Namen — genauer gesagt: drei Namen, die in der Führungsforschung seit Jahrzehnten beschrieben werden und die sich in der Praxis so häufig überlagern, dass es sinnvoll ist, sie gemeinsam zu betrachten. Wir fassen sie hier unter dem Arbeitsbegriff Leader-Syndrom zusammen: die stille Selbstsabotage, mit der Führungskräfte — vom First-Time-Leader bis zur erfahrenen Geschäftsführung — ihre eigene Wirkung und die Bindung ihres Teams untergraben, ohne es zu bemerken.

Wichtig vorab: Das Leader-Syndrom ist keine klinische Diagnose. Es ist eine praxisnahe Zusammenfassung dreier eigenständig erforschter, gut dokumentierter Muster — Helden-Syndrom, Hybris-Syndrom und Impostor-Syndrom —, die in der Führungsrealität selten getrennt auftreten. Wer eines davon bei sich erkennt, findet meist auch Spuren der beiden anderen.

Muster 1: Der Helden-Reflex — wenn Führung zum Alleingang wird

Der erste Reflex vieler neuer Führungskräfte ist nicht Delegation, sondern Übernahme. Die Logik dahinter klingt zunächst vernünftig: Ich kann es schneller, ich kann es besser, ich will dem Team nicht noch mehr aufbürden. In der Praxis kippt dieser Impuls schnell in ein Muster, das die Führungsforschung als Helden-Syndrom beschreibt — die Vorstellung, gute Führung bedeute, im Zweifel selbst einzuspringen, statt anzuleiten.

Kurzfristig funktioniert das. Die Aufgabe ist erledigt, der Gast zufrieden, die Zahlen stimmen. Mittelfristig entsteht daraus ein Betriebssystem, das nur mit einer Person läuft. Das Team lernt: Wenn es kritisch wird, übernimmt die Führungskraft ohnehin. Warum also selbst Verantwortung entwickeln? Genau das ist der Kern des Problems — der Helden-Reflex verhindert exakt die Eigenständigkeit im Team, die eine Führungskraft eigentlich braucht, um selbst wieder führen zu können statt nur zu funktionieren.

In der Hotellerie zeigt sich das besonders deutlich, weil Schichtbetrieb und Gästekontakt kaum Verschnaufpausen lassen, in denen sich das Muster von selbst auflösen würde. Wer als Abteilungsleitung fünf Wochen lang jede Reklamation persönlich löst, hat am Ende der Saison ein erschöpftes Ich und ein Team, das nie gelernt hat, selbst zu entscheiden.

Praxis-Faustregel: Bevor eine Führungskraft eine Aufgabe selbst übernimmt, hilft eine einzige Zwischenfrage: „Löse ich das gerade, weil es wirklich schneller geht — oder weil ich das Gefühl brauche, gebraucht zu werden?“ Ehrlich beantwortet, verändert diese Frage in der Praxis mehr als jedes Delegations-Seminar.

Muster 2: Die Kontroll-Falle — wenn Erfahrung zu Selbstüberschätzung wird

Während der Helden-Reflex vor allem bei Führungkräften auftritt, zeigt sich das zweite Muster eher bei erfahrenen Führungskräften, die über längere Zeit unwidersprochen entscheiden durften. Der Psychiater Jonathan Davis und der Neurologe und ehemalige britische Außenminister David Owen haben dafür den Begriff Hybris-Syndrom geprägt — abgeleitet vom altgriechischen Begriff für Übermut. Ihre These, ursprünglich an Spitzenpolitikern wie Margaret Thatcher und George W. Bush entwickelt: Macht verändert nicht das Gehirn, aber sie verändert das Verhalten. Wer lange genug in einer Position steht, in der niemand widerspricht, entwickelt typische Verhaltensmuster — permanente Selbstüberschätzung, sinkende Fähigkeit zur Selbstkritik, ein Führungsstil, der sich zunehmend um die eigene Person statt um das Team dreht.

Für den Betriebsalltag bedeutet das: Eine Führungskraft, die zehn Jahre lang richtig lag, hört irgendwann auf, sich zu fragen, ob sie diesmal falsch liegen könnte. Entscheidungen werden schneller getroffen, aber schlechter geprüft. Kritisches Feedback aus dem Team erreicht die Entscheidungsebene immer seltener — nicht weil das Team nichts zu sagen hätte, sondern weil es gelernt hat, dass Widerspruch selten etwas verändert.

Der wirtschaftliche Preis dafür ist real, auch wenn er sich selten in einer einzelnen Kennzahl zeigt: blinde Flecken bei Personalentscheidungen, verpasste Frühwarnsignale bei Kündigungsabsichten im Team, eine Fehlerkultur, die de facto keine ist, weil Fehler nach oben nicht mehr gemeldet werden. In Häusern mit strukturierter Führungsarbeit sehen wir in der Praxis regelmäßig, dass genau an dieser Stelle die ersten Kündigungen von Leistungsträgern entstehen — nicht wegen des Gehalts, sondern weil sich niemand mehr traut, der Führungskraft zu widersprechen, bevor es zu spät ist.

Praxis-Faustregel: Wer als Führungskraft seit Monaten keine ernstzunehmende Widerrede mehr gehört hat, sollte das nicht als Zustimmung lesen, sondern als Warnsignal. Eine feste, wiederkehrende Frage im Teammeeting — „Wo lag ich in den letzten vier Wochen daneben, und wer sagt es mir?“ — bricht dieses Muster spürbar auf, weil sie Widerspruch aktiv einlädt statt ihn zu riskieren.

Muster 3: Die Zweifel-Spirale — wenn Kompetenz sich nicht echt anfühlt

Das dritte Muster wirkt auf den ersten Blick wie das Gegenteil der Kontroll-Falle, führt aber zu ähnlich hohen Kosten für Betrieb und Team. Das Impostor-Syndrom — erstmals 1978 von den Psychologinnen Pauline Rose Clance und Suzanne Imes beschrieben — bezeichnet das anhaltende Gefühl, die eigene Position eigentlich nicht verdient zu haben, obwohl die Erfolge objektiv belegbar sind. Laut dem Anatomy of Work Report von Asana berichten weltweit rund 62 Prozent der Wissensarbeitenden von Symptomen des Impostor-Syndroms.

Im Führungsalltag äußert sich das selten als offen ausgesprochener Zweifel, sondern als Überarbeitung „zur Sicherheit“, als Zurückhaltung bei eigenen Entscheidungen, als übertriebene Vorsicht bei der Delegation von Verantwortung. Wer sich selbst nicht als legitime Führungskraft erlebt, kann diese Rolle im Team auch nur schwer glaubwürdig ausfüllen — mit spürbaren Folgen für Delegation, Konfliktbereitschaft und am Ende für die Bindung von Nachwuchsführungskräften. Wie genau sich das Muster entwickelt und was strukturell dagegenhilft, haben wir in einem eigenen Artikel ausführlich beleuchtet: „Imposter-Syndrom in der Führung“ (auf cll1.de). An dieser Stelle geht es vor allem darum, wie eng dieses dritte Muster mit den beiden anderen verzahnt ist.

Praxis-Faustregel: Selbstzweifel werden seltener durch Zuspruch aufgelöst als durch Konkretisierung. Statt „Du machst das schon gut“ hilft die gezielte, faktenbasierte Rückmeldung: „Diese drei Entscheidungen der letzten Wochen waren richtig, und hier ist, warum.“ Konkrete Beispiele wirken gegen Selbstzweifel deutlich nachhaltiger als allgemeines Lob.

Was die drei Muster verbindet — und was das für Betriebe bedeutet

Helden-Syndrom, Hybris-Syndrom und Impostor-Syndrom scheinen auf den ersten Blick gegensätzlich: einmal zu viel Kontrolle, einmal zu viel Selbstüberschätzung, einmal zu wenig Selbstvertrauen. Der gemeinsame Nenner liegt tiefer. In allen drei Fällen fehlt derselbe Baustein — eine klare, überprüfbare Struktur, an der sich Führung orientieren kann, unabhängig davon, wie sich die Führungskraft an einem bestimmten Tag gerade fühlt.

Wo Führung auf Bauchgefühl statt auf Struktur beruht, entscheidet die Tagesform darüber, ob eine Aufgabe delegiert, kontrolliert oder blockiert wird. Genau hier setzt strukturierte Führungskräfteentwicklung an: nicht als Persönlichkeitsveränderung, sondern als Rahmen, der Entscheidungen wiederholbar macht — unabhängig davon, ob die Führungskraft an diesem Tag im Helden-Modus, im Kontroll-Modus oder im Zweifel-Modus steckt.

Für Betriebe mit chronischem Fachkräftemangel, insbesondere im Gastgewerbe, ist das mehr als eine Trainingsfrage. Jede Fachkraft, die wegen eines dieser Muster leise kündigt, verursacht Wiederbeschaffungskosten, die in der Praxis regelmäßig ein Vielfaches eines Monatsgehalts erreichen — durch Zeitarbeit zu höheren Sätzen, Überstundenzuschläge im verbleibenden Team, Einarbeitungszeit der Nachfolge und, oft unterschätzt, Qualitätseinbußen am Gast in der Übergangsphase. Umgekehrt gilt: Jede Fachkraft, die bleibt, weil Führung erkennbar reflektiert statt zufällig funktioniert, spart genau diese Kosten vollständig ein.

Was strukturierte Führungsarbeit konkret verändert

Die drei Faustregeln aus diesem Artikel — die Motiv-Frage vor dem Helden-Reflex, die feste Widerspruchs-Frage gegen die Kontroll-Falle, die konkrete statt allgemeine Rückmeldung gegen die Zweifel-Spirale — lassen sich ab morgen im Alltag einsetzen, ohne dass dafür ein Seminar nötig wäre. Sie ersetzen keine tiefere Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverhalten, aber sie unterbrechen die automatisierten Reflexe, aus denen das Leader-Syndrom in der Praxis besteht.

Genau an diesem Punkt setzt die Arbeit von ClarityLead Lab an: Führungskräfteentwicklung, die nicht auf Persönlichkeitstypologien setzt, sondern auf wiederholbare Strukturen für Delegation, Kommunikation und Entscheidungsfindung — damit Führung nicht von der Tagesform einer einzelnen Person abhängt, sondern von einem System, das im Betrieb bleibt, auch wenn Menschen wechseln.

Quellen

•  Clance, Pauline Rose / Imes, Suzanne A. (1978): The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention.

•  Clance, Pauline Rose (1985): Clance Impostor Phenomenon Scale (CIPS).

•  Asana Work Innovation Lab: Anatomy of Work Report — rund 62 % der befragten Wissensarbeitenden weltweit berichten von Symptomen des Impostor-Syndroms.

•  Owen, David / Davis, Jonathan (2009): Forschung zum Hybris-Syndrom bei Führungspersonen in Machtpositionen, u. a. veröffentlicht in Brain (Oxford University Press).

•  Weitere Einordnung zu Wiederbeschaffungs- und Fluktuationskosten: unternehmensinterne Praxiswerte von ClarityLead Lab, als Erfahrungswerte gekennzeichnet, nicht als externe Studie.

Hinweis: Der Begriff „Leader-Syndrom“ ist eine redaktionelle Zusammenfassung von ClarityLead Lab und kein etablierter Fachbegriff der Psychologie. Die zugrunde liegenden Einzelmuster (Helden-Syndrom, Hybris-Syndrom, Impostor-Syndrom) sind wissenschaftlich dokumentiert und oben einzeln mit Quelle ausgewiesen.