Bipolares Muster in der Führung!?

Wenn niemand weiß, welcher Chef heute da ist

BLOG-BEITRAG — Jan-Dirk Haskamp / 25.August 2026 (claritylead-lab / cll1.de)

Montag, 7:52 Uhr, Frühstücksservice im vollen Haus. Der GM kommt durch den Service, lobt die Tischdekoration, scherzt mit der Auszubildenden über das Wetter, wirkt entspannt wie lange nicht.

Mittwoch, 7:52 Uhr, derselbe Service, vergleichbare Auslastung. Derselbe GM findet einen leeren Orangensaftkrug, schneidet der Schichtleitung das Wort ab und verlässt den Raum, ohne zu grüßen.

Die Schichtleitung hat beide Szenen erlebt. Was sie daraus lernt, ist nicht "der Chef mag Ordnung". Was sie lernt, ist: Sie weiß morgens beim Betreten des Hauses nicht, wer sie heute erwartet.

Genau dieses Nicht-Wissen ist der Kern dessen, was in diesem Artikel als bipolares Muster in der Führung bezeichnet wird — ein Führungsverhalten, das zwischen zwei Polen pendelt, ohne dass Mitarbeitende erkennen können, welcher Pol gerade gilt. Der Begriff beschreibt ein Verhaltensmuster. Er ist keine Diagnose. Bevor wir tiefer einsteigen, gehört diese Abgrenzung an den Anfang, nicht als Fußnote am Ende.

Eine wichtige Abgrenzung, bevor wir weiterlesen

Die bipolare Störung ist eine ernstzunehmende, gut erforschte psychische Erkrankung. Nach Angaben der Deutschen Gesellschaft für Bipolare Störungen (DGBS) liegt das Lebenszeitrisiko für eine Bipolar-I-Störung bei 1,3 bis 1,8 Prozent, für eine Bipolar-II-Störung bei 1 bis 3 Prozent; rechnet man das gesamte bipolare Spektrum mit ein, sind bis zu 5 Prozent der Bevölkerung betroffen. Die DGBS formuliert es so: Wer an einer bipolaren Störung leidet, ist "genauso krank wie Menschen mit einem Herzleiden oder Diabetes" — keine Frage von Persönlichkeitsstärke oder Willenskraft, sondern eine behandelbare Erkrankung, die grundsätzlich jeden treffen kann.

Was in diesem Artikel behandelt wird, ist etwas anderes: ein beobachtbares Führungsverhalten, bei dem eine Person ohne erkennbaren äußeren Anlass zwischen zwei sehr unterschiedlichen Verhaltenspolen wechselt — mal nahbar, mal unnahbar; mal großzügig, mal kleinlich; mal Mentor, mal Kontrolleur. Die Fachliteratur nennt so etwas destruktive Führung mit wechselnder Ausprägung oder schlicht Führungsinkonsistenz. Mit einer klinischen Diagnose hat das nichts zu tun, und wer selbst oder in der Familie mit einer bipolaren Störung lebt, verdient hier ausdrücklich keinen Vergleich mit schlechtem Führungsverhalten. Der Name "bipolares Muster" wird in diesem Text bewusst als Arbeitsbegriff für das Verhaltensmuster verwendet — mit dieser Klarstellung vorweg.

Was die Forschung über das Pendeln zwischen zwei Polen weiß

Franziska Emmerling, Claudia Peus und Jill Lobbestael haben 2023 in der Fachzeitschrift Organizational Psychology Review ein Modell vorgestellt, das zwei Spielarten destruktiver Führung unterscheidet: die "heiße" Variante, impulsive, unmittelbare Feindseligkeit wie lautes Zurechtweisen vor dem Team, und die "kalte" Variante, kalkulierte Ausbeutung durch Vorenthalten von Entwicklungschancen oder gezielte Manipulation. Welche der beiden Formen eine Führungskraft in einem Moment zeigt, hängt der Studie zufolge stark vom eigenen Erregungsniveau ab: Wut erzeugt die laute, konfrontative Variante, Erschöpfung oder Gleichgültigkeit erzeugt die stille, distanzierte. Für das Team bedeutet das: Dieselbe Person kann an einem Tag explodieren und am nächsten unerreichbar wirken — zwei Pole derselben Belastung.

Genau dieses Springen zwischen Polen hat die Forschung auch unter Druck systematisch nachgewiesen. Corinna Klebe, Albert Klug und Jörg Felfe haben 2022 in einer in Frontiers in Psychology veröffentlichten Studie gemessen, wie sich Führungsverhalten unter Stress verändert: Transformationale, also entwickelnde und unterstützende Führung sank im Vergleich von Routinetagen zu Stresstagen deutlich (von 3,43 auf 3,12 auf einer Skala), während abusives, also verletzendes Verhalten leicht, aber statistisch bedeutsam zunahm (von 1,90 auf 1,95). Entscheidend war dabei nicht nur die Höhe der beiden Werte, sondern ihre Schwankung: Diese Inkonsistenz erklärte einen zusätzlichen, eigenständigen Anteil der Varianz im Stresserleben der Mitarbeitenden — über das allgemeine Führungsniveau hinaus. Mit anderen Worten: Nicht nur schlechte Führung macht krank. Unvorhersehbare Führung macht zusätzlich krank.

Wie stark dieser Effekt wirklich ist, zeigt eine der bekanntesten Studien zu diesem Thema. Der Psychologe Allan Lee und sein Team an der University of Exeter haben 2017 im Journal of Management die Ergebnisse einer Befragung von 320 Beschäftigten aus 60 Teams in Großbritannien und Indien veröffentlicht. Das zentrale, für viele überraschende Ergebnis: Vorgesetzte mit wechselndem, ambivalentem Verhalten schaden ihren Mitarbeitenden nachweislich mehr als durchgehend unsympathische, aber berechenbare Vorgesetzte. Lee erklärte den Befund so, dass ein klares, wenn auch negatives Verhältnis zur Führungskraft besser für die Leistung sei als eines, das ständig zwischen freundlich und hart wechsele — weil Mitarbeitende in letzterem Fall nie sicher wissen, woran sie sind, und ihre gesamte Energie darauf verwenden, die Stimmung zu deuten, statt zu arbeiten.

Warum das kein Nebenschauplatz ist, sondern eine Kostenfrage

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt, wie groß das Feld ist, das von Führung abhängt: 77 Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben nur eine schwache emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber, gerade einmal 10 Prozent sind hoch gebunden. Nur 40 Prozent können sich vorstellen, in drei Jahren noch beim selben Arbeitgeber zu sein — 2024 lag dieser Wert noch bei 34 Prozent, die Richtung zeigt also nach unten. Beschäftigte ohne emotionale Bindung fehlen im Schnitt 9,7 Tage im Jahr krankheitsbedingt, hoch gebundene Mitarbeitende dagegen nur 5,6 Tage. Bei einem von Gallup errechneten Kostenfaktor von 347,20 Euro pro Fehltag ist das kein weiches Thema, sondern eine Zahl, die in jeder Bilanz auftaucht.

Was diese Zahlen mit einem Führungsstil verbindet, der zwischen zwei Polen springt, lässt sich direkt an der Fluktuation ablesen. Nach Berechnungen des Kompetenz Center Mitarbeiterbefragung liegen die Kosten eines einzigen Personalwechsels je nach Position, Branche und Dauer der Nachbesetzung zwischen 30 und 100 Prozent des jährlichen Bruttogehalts der ausscheidenden Person — bei Führungspositionen tendenziell am oberen Ende dieser Spanne, weil Nachbesetzung, Einarbeitung und Know-how-Verlust hier besonders teuer sind. Bleibt eine erfahrene Schichtleitung, weil sie weiß, woran sie bei ihrem Vorgesetzten ist, spart das nicht nur Nerven. Es spart, konservativ gerechnet, einen mittleren fünfstelligen Betrag pro Fall — Geld, das sonst in Ausschreibung, Einarbeitung und die unvermeidliche Anlaufkurve der neuen Person fließt, während in der Zwischenzeit das verbliebene Team die Lücke mit Überstunden auffängt.

Der Unterschied zwischen Pendeln und bewusster Balance

An dieser Stelle lohnt sich ein zweiter Blick in die Forschung — denn nicht jedes Verhalten, das zwei scheinbar gegensätzliche Pole verbindet, ist schädlich. Xiaohong Yan und Kolleginnen haben 2020 in Frontiers in Psychology das Konzept der paradoxen Führung untersucht: Führungskräfte, die bewusst Nähe und Distanz, Kontrolle und Autonomie, Gleichbehandlung und Individualisierung gleichzeitig leben — nicht als zufälliges Hin und Her, sondern als durchdachte, situativ begründete Balance. Der entscheidende Unterschied zum bipolaren Muster liegt nicht in den Polen selbst, sondern in ihrer Berechenbarkeit: Paradoxe Führung erklärt sich, bipolares Pendeln überrascht. Die Studie zeigt, dass paradoxe Führung sowohl konstruktives Vorschlagsverhalten als auch das offene Ansprechen von Problemen im Team fördert — über das Gefühl von Selbstwirksamkeit und psychologischer Sicherheit. Genau diese beiden Gefühle sind es, die beim unvorhersehbaren Pendeln zerstört werden.

Der Unterschied lässt sich an einem einzigen Satz festmachen, den eine Führungskraft im einen wie im anderen Fall sagen könnte: "Heute ist ein enger Tag, ich brauche kurze Wege und klare Ansagen." Gesagt als Erklärung vor der Schicht, ist das paradoxe, situativ begründete Führung. Nicht gesagt, sondern nur erlebt als plötzliche Schärfe ohne Ankündigung, ist es das bipolare Muster — derselbe Verhaltenspol, aber mit gegensätzlicher Wirkung auf das Team, je nachdem, ob er erklärt wurde oder nicht.

Woran Sie ein bipolares Führungsmuster erkennen

In der Praxis zeigt sich das Muster selten als offensichtlicher Wutausbruch. Es zeigt sich in kleinen, wiederkehrenden Beobachtungen, die einzeln harmlos wirken und erst in der Summe ein Bild ergeben:

Das Team bespricht Entscheidungen untereinander vor, bevor es zur Führungskraft geht — nicht inhaltlich, sondern taktisch: "Ist heute ein guter Tag, um das anzusprechen?" Mitarbeitende scannen morgens beim ersten Kontakt Tonfall und Körpersprache, bevor sie ihr eigentliches Anliegen vorbringen. Auf dieselbe Aufgabe, in derselben Qualität erledigt, folgt einmal ausführliches Lob und ein anderes Mal keine Reaktion oder Kritik an Details. Zusagen aus einem entspannten Moment ("Das machen wir dann so") werden in einem angespannten Moment revidiert, ohne dass die veränderte Lage benannt wird. Und: Neue Teammitglieder bekommen in der Einarbeitung eine inoffizielle Warnung von Kolleginnen und Kollegen — nicht zu Aufgaben, sondern zur Stimmung.

Keines dieser Signale beweist für sich allein etwas. Tauchen mehrere davon regelmäßig auf, lohnt sich der ehrliche Blick nach innen — nicht als Vorwurf, sondern als erster Schritt zu genau der Berechenbarkeit, die laut Forschung den entscheidenden Unterschied macht.

Was stattdessen hilft

Die gute Nachricht aus der Forschung von Yan und Kolleginnen: Zwei Pole zu verbinden ist nicht das Problem. Das Problem ist, sie unangekündigt zu wechseln. Drei Ansatzpunkte machen daraus etwas Konstruktives.

Erstens: die Lage benennen, bevor das Verhalten wechselt. Ein kurzer Satz zu Schichtbeginn — "Ich bin heute im Ergebnis-Modus, nicht im Coaching-Modus" — verwandelt einen unerklärten Stimmungswechsel in eine nachvollziehbare Ansage. Das kostet zehn Sekunden und erspart dem Team tagelanges Deuten.

Zweitens: eine Grundlinie definieren, die auch unter Druck hält. Nicht jedes Verhalten muss gleich bleiben, aber ein Minimum an Respekt und Erreichbarkeit sollte unabhängig von der Tagesform garantiert sein — das ist die Grenze zwischen situativer Anpassung und destruktivem Pendeln.

Drittens: Rückmeldung einholen, statt sie zu vermuten. Eine einfache, wiederkehrende Frage im Eins-zu-eins — "Wie berechenbar erlebst du mich gerade?" — macht ein Muster sichtbar, das der Führungskraft selbst oft verborgen bleibt, weil sie die eigene Schwankung anders erlebt als das Team, das sie beobachtet.

Der Fünf-Fragen-Selbstcheck

Wer sich fragt, ob das eigene Führungsverhalten Züge eines bipolaren Musters trägt, kann mit fünf Fragen anfangen, die sich in wenigen Minuten ehrlich beantworten lassen:

Würde mein Team meinen heutigen Tonfall vorhersagen können, wenn es mich noch nicht gesehen hätte? Reagiere ich auf dieselbe Situation an unterschiedlichen Tagen unterschiedlich, ohne das zu erklären? Gibt es in meinem Team eine stille Regel, wann man mich am besten ansprechen sollte? Habe ich Zusagen schon einmal zurückgenommen, ohne die veränderten Umstände zu benennen? Und: Wann habe ich zuletzt aktiv gefragt, wie berechenbar ich gerade wirke — statt es anzunehmen?

Wer bei zwei oder mehr Fragen zögert, hat keinen Grund zur Sorge, aber einen guten Ausgangspunkt für das nächste Teamgespräch.

Fazit

Ein Team verzeiht harte Ansagen. Ein Team verzeiht auch strenge Führung, wenn sie berechenbar ist. Was es nachweislich nicht verzeiht, ist wenn niemand weiß, welche Version der Führungskraft heute zur Tür hereinkommt. Genau das ist der Unterschied, den Führung 2026 lernen darf: nicht weicher werden, sondern lesbarer.