Hybris-Syndrom in der Führung!?
Wenn der eigene Erfolg zur größten Schwachstelle wird
BLOG-BEITRAG — Jan-Dirk Haskamp / 24.August 2026 (claritylead-lab / cll1.de)
Montag, 7:40 Uhr. Der Hoteldirektor steigt aus dem Aufzug in die Lobby. Die Reservierungsleiterin spricht ihn zum zweiten Mal auf dieselbe Doppelbuchung an.
Er hört kurz zu, nickt, winkt dann ab. „Das machen wir seit zwölf Jahren so, das wird schon.“
Drei Monate später liegt ihre Kündigung auf seinem Schreibtisch. Er versteht bis heute nicht, warum.
Diese Szene wiederholt sich, mit anderen Namen und in anderen Häusern, öfter als man denkt. Nicht, weil der Hoteldirektor ein schlechter Mensch ist.
Sondern weil sich etwas in seinem Denken verändert hat, seit er Verantwortung trägt – etwas, für das die Forschung inzwischen einen eigenen Namen hat: das Hybris-Syndrom.
Was ist das Hybris-Syndrom eigentlich?
Der britische Politiker und Neurowissenschaftler Lord David Owen und der Psychiater Jonathan Davidson haben den Begriff 2009 in der Fachzeitschrift Brain wissenschaftlich beschrieben. Sie untersuchten US-Präsidenten und britische Premierminister über hundert Jahre hinweg.
Ihr Ergebnis: Ein wiederkehrendes Verhaltensmuster, das erst durch die Ausübung von Macht entsteht – kein Charakterzug, den jemand von Anfang an mitbringt.
Das unterscheidet das Hybris-Syndrom vom Narzissmus. Narzisstische Züge sind in der Regel eine stabile Grundeigenschaft der Persönlichkeit.
Das Hybris-Syndrom dagegen entwickelt sich – oft schleichend, über Jahre hinweg, während jemand in einer Position mit viel Entscheidungsspielraum und wenig echtem Widerspruch bleibt.
Und es kann sich auch wieder zurückbilden, wenn die Macht endet oder ein Umfeld wieder ehrlichen Widerspruch zulässt.
Was macht Macht mit dem Gehirn?
Neurowissenschaftliche Untersuchungen zur Wirkung von Macht auf das Gehirn zeigen ein konsistentes Muster: Menschen in Machtpositionen werden über die Zeit impulsiver, risikofreudiger – und schlechter darin, die Perspektive anderer einzunehmen.
Die Fähigkeit zur Empathie nimmt messbar ab, während das Vertrauen in die eigene Einschätzung zunimmt.
Für den Alltag einer Führungskraft heißt das: Wer früher jede Rückfrage aus dem Team ernst genommen hat, hört irgendwann auf, überhaupt noch danach zu fragen – nicht aus Bosheit, sondern weil das Gehirn diesen Abgleich mit der Zeit für weniger notwendig hält.
Das erklärt, warum erfahrene, eigentlich kompetente Führungskräfte plötzlich Entscheidungen treffen, die dem eigenen Team unverständlich erscheinen.
Drei von vierzehn Anzeichen reichen für die Diagnose – welche das sind
Owen und Davidson definieren vierzehn mögliche Anzeichen. Für ein klinisch relevantes Muster reichen bereits drei davon. Zur besseren Einordnung lassen sie sich in vier Gruppen fassen.
Selbstbild
Ein Selbstverständnis, in dem die eigene Person zur Bühne für Machtdemonstration wird.
Übertriebenes Selbstvertrauen bis hin zur Illusion, praktisch unangreifbar zu sein.
Ständige, fast zwanghafte Beschäftigung mit dem eigenen Image und der eigenen Außenwirkung.
Umgang mit anderen
Geringschätzung fremder Meinungen bis hin zur Unfähigkeit, echten Dialog zuzulassen.
Der Anspruch, für Institution oder Team zu sprechen, als wären sie persönliches Eigentum.
Selbstreferenz in einer Weise, die keine gleichwertigen Gesprächspartner mehr kennt.
Entscheidungsverhalten
Impulsivität, Rastlosigkeit und defensive Reaktionen bei Widerspruch.
Eine unerschütterliche Überzeugung, moralisch im Recht zu sein.
Rücksichtslose Entscheidungen trotz erkennbarer Kompetenzlücken – eine Form von Selbstüberschätzung, die Fachleute „Overconfidence-Inkompetenz“ nennen.
Realitätsbezug
Fehlende Rechenschaftspflicht gegenüber Team, Gremium oder Öffentlichkeit.
Der Glaube, durch eine höhere Instanz oder einen größeren Zweck gerechtfertigt zu sein.
Zunehmende Isolation, die den Realitätsbezug schrittweise verringert.
Wie verbreitet ist das Muster in deutschen Führungsetagen wirklich?
Eine Untersuchung von Heidbrink und Kolleginnen aus dem Jahr 2021 kommt zu einem eindeutigen Ergebnis: Narzisstische Persönlichkeitszüge sind unter deutschen Führungskräften verbreiteter als in der Gesamtbevölkerung.
Problematisch wird das vor allem dort, wo Organisationen dieses Verhalten stillschweigend dulden oder sogar belohnen, solange die Zahlen stimmen.
Wie stark sich das im Arbeitsalltag niederschlägt, zeigt die bundesweite Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland (DEGS1) des Robert Koch-Instituts: 8,6 Prozent der befragten Frauen und 9 Prozent der Männer berichten von psychischer Gewalt durch Vorgesetzte oder Kolleginnen und Kollegen.
Das ist keine Randerscheinung, sondern eine strukturelle Größenordnung, die jedes Unternehmen betreffen kann – unabhängig von Branche oder Betriebsgröße.
Was kostet das Unternehmen – in Euro?
Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) schätzt die jährlichen Kosten psychischer Gewalt am Arbeitsplatz für einen Betrieb mit 1.000 Mitarbeitenden auf rund 150.000 Euro. Kleinere Häuser tragen dieses Risiko anteilig genauso, auch wenn die absolute Summe kleiner ausfällt.
Konkreter wird es bei der Fluktuation selbst: Der Personalexperte Marcus Hein beziffert die Kosten einer einzelnen ungeplanten Kündigung im mittleren Management auf 43.000 bis 175.000 Euro – abhängig von Position, Einarbeitungszeit und Wiederbesetzungsdauer.
Andere Berechnungen kommen auf rund 35 Prozent des Jahresgehalts der ausscheidenden Person als grobe Faustregel.
Beide Werte sind Praxisschätzungen, keine amtliche Statistik – aber sie zeigen dieselbe Größenordnung, unabhängig von der Berechnungsmethode.
Zwei bekannte Beispiele aus der Wirtschaft – und ein Gegenmodell
Der Niedergang von Nokia im Smartphone-Markt wird in der Managementliteratur immer wieder als Lehrbeispiel für kollektive Hybris angeführt: ein Unternehmen, das über Jahre Marktführer war und interne Warnungen vor der Konkurrenz durch Apple und Android-Hersteller lange nicht ernst genug nahm.
Der Fall zeigt: Hybris betrifft nicht nur Einzelpersonen. Sie kann sich in ganzen Führungsebenen festsetzen, wenn Erfolg über lange Zeit unwidersprochen bleibt.
Ein oft zitiertes Gegenmodell ist Satya Nadella, der 2014 die Führung von Microsoft übernahm. Öffentlich dokumentiert ist sein Kulturwandel weg von einer „Alles-besser-wisser“-Haltung hin zu einer „Alles-dazulernen“-Haltung im Unternehmen.
Kritikfähigkeit wurde dort zum ausdrücklichen Führungsprinzip – mit messbarem Effekt auf Unternehmenskultur und Marktwert in den Folgejahren.
Warum Hotellerie und Mittelstand ein besonderes Risiko tragen
In der Beratungspraxis von ClarityLead Lab sehen wir ein wiederkehrendes Muster, das sich nicht in einer einzelnen Studie beziffern lässt, aber in vielen Häusern ähnlich aussieht: Führungskräfte im Gastgewerbe und im Mittelstand bleiben oft über viele Jahre in derselben Position, häufig mit hoher Autonomie und wenig strukturiertem Feedback von außen.
Schichtbetrieb, Gästedruck und ständige operative Entscheidungen unter Zeitdruck begünstigen einen Führungsstil, der schnell entscheidet – und mit der Zeit immer seltener nachfragt.
Genau diese Kombination aus langer Verweildauer in der Position, hoher Eigenverantwortung und wenig externer Reflexion beschreiben Owen und Davidson als idealen Nährboden für das Hybris-Syndrom.
Wer das erkennt, kann gezielt gegensteuern, statt zu warten, bis die besten Leute im Team einfach gehen.
Der Selbstcheck – fünf Fragen für die eigene Standortbestimmung
Der vollständige klinische Katalog von Owen und Davidson eignet sich für die Forschung. Für den Alltag reicht ein kompakterer Einstieg. Fünf Fragen, die sich in wenigen Minuten ehrlich beantworten lassen:
Wann habe ich zuletzt eine Entscheidung geändert, weil ein Teammitglied mir widersprochen hat?
Wie oft frage ich aktiv nach einer Gegenmeinung, bevor ich eine wichtige Entscheidung treffe?
Bekomme ich noch ungefiltertes Feedback von Menschen, die nicht von mir abhängig sind?
Wie reagiere ich innerlich, wenn jemand aus dem Team meine Entscheidung offen infrage stellt?
Wann habe ich zuletzt öffentlich zugegeben, dass ich mit einer Einschätzung falschlag?
Kein Ergebnis dieses Mini-Checks ersetzt eine fundierte Diagnose. Wer sich bei mehreren Fragen unwohl fühlt, hat aber genau den Moment erwischt, in dem gegensteuern noch leicht ist.
Was jetzt hilft – für Sie selbst und für Ihr Unternehmen
Auf persönlicher Ebene helfen drei Routinen, die sich ohne großen Aufwand einführen lassen:
Regelmäßiges, aktiv eingefordertes Feedback von Menschen, die nicht in Ihrer direkten Hierarchie stehen.
Ein Werkzeug zur ehrlichen Selbsteinschätzung der eigenen Stärken und blinden Flecken, statt sich auf das Bauchgefühl zu verlassen.
Regelmäßige praktische Mitarbeit im Tagesgeschäft, um den Kontakt zur Realität des Teams nicht zu verlieren.
Auf organisationaler Ebene braucht es Strukturen, die nicht vom Wohlwollen einer einzelnen Führungskraft abhängen:
Transparente Entscheidungswege, die auch dann sichtbar bleiben, wenn eine Führungsperson sie am liebsten allein treffen würde.
Feste, wiederkehrende Mitarbeitergespräche mit klarer Struktur statt Feedback nur im Krisenfall.
Ein Eskalationsweg für Kritik, der nicht über die betroffene Führungskraft selbst läuft.
Gezielte Führungskräfteentwicklung, die Delegation, Kommunikation und Selbstreflexion gleichermaßen trainiert – nicht nur fachliche Kompetenz.
Diese Strukturen wirken zugleich als Burnout-Prävention für das gesamte Team: Wer sich gehört fühlt, trägt seltener stillen Frust über Monate mit sich herum, bevor er kündigt.
Genau an diesem Punkt setzt die 30 Schritte Leadership Challenge von ClarityLead Lab an – ein strukturiertes Programm, das Führungskräften in kleinen, wiederholbaren Schritten genau diese Reflexionsroutine vermittelt, begleitet durch praxisnahe Übungen statt einmaliger Seminartage.
Der nächste Schritt
Hybris in der Führung ist kein moralisches Versagen. Es ist ein gut erforschtes, erworbenes Muster – mit einem entscheidenden Vorteil gegenüber einer Charakterschwäche: Es lässt sich mit den richtigen Strukturen erkennen und aktiv begrenzen, bevor es die besten Leute im Team kostet.
Der erste Schritt ist selten die große Reform. Meistens ist es eine einzige ehrliche Rückfrage, die eine Führungskraft sich wieder zur Gewohnheit macht.
Quellen
Owen, D., Davidson, J. (2009): Hubris syndrome: An acquired personality disorder? A study of US Presidents and UK Prime Ministers over the last 100 years. Brain, 132(5), 1396–1406, Oxford Academic.
Elkins-Tanton, L.: Hubris Syndrome, the Dark Side of Power. Medium.
Atlassian: Hubris Syndrome – Definition, Effects, and Tips (Blog).
Trunk, M. (2025): Wenn Macht zur Ohnmacht führt – Working Paper Nr. 26, CHPS, Hochschule Ravensburg-Weingarten (mit Bezug auf Heidbrink u. a., 2021).
Robert Koch-Institut: Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland (DEGS1), 2013.
Internationale Arbeitsorganisation (ILO): Schätzung der Kosten psychischer Gewalt am Arbeitsplatz.
Hein, M., zitiert in: arbeits-abc.de – Falsche Personalentscheidungen: Fluktuationskosten.
Skill-Sprinters: LinkedIn-Algorithmus 2026 – Was wirklich funktioniert (Best-Practice-Recherche Social Media, 2026).
Count-Words.com: Instagram Caption Character Limit & Best Practices (2026).
famefact: LinkedIn vs. Xing – Wo DACH-B2B-Unternehmen qualifizierte Leads generieren (2026).
