Psychopathische Muster in der Führung!?
Abgrenzung vorab
Bevor es um Muster geht: Dieser Artikel stellt keine Diagnose. Psychopathie ist ein klinisch definiertes Störungsbild, das nur durch qualifizierte Fachleute mit standardisierten Verfahren wie der Hare Psychopathy Checklist festgestellt werden kann – niemals durch eine Beobachtung im Führungsalltag oder einen LinkedIn-Artikel. Wer in diesem Text Verhaltensweisen wiedererkennt, hat damit weder sich noch eine andere Person diagnostiziert.
BLOG-BEITRAG — Jan-Dirk Haskamp / 26.August 2026 (claritylead-lab / cll1.de)
Worum es hier geht, ist ein beobachtbares Führungsverhalten, das die Organisationspsychologie unter dem Begriff „Corporate Psychopathy" untersucht: eine Kombination aus Charme als Werkzeug, fehlender Empathie im Umgang mit Konsequenzen für andere und einer auffälligen Bereitschaft, Verantwortung nach unten oder zur Seite abzugeben, sobald es eng wird. Dieses Muster kommt in Teams vor – unabhängig davon, ob bei der einzelnen Person tatsächlich eine klinische Störung vorliegt oder nicht. Genau deshalb lohnt sich der Blick darauf: nicht um zu diagnostizieren, sondern um ein Muster zu erkennen, bevor es ein Team zerlegt.
Der Bewerbungstermin, der alles entscheidet
Vierzig Minuten Gespräch. Der Kandidat hat auf jede Frage eine Antwort parat, wirkt entspannt, lacht an den richtigen Stellen, spiegelt den Tonfall des Auswahlgremiums. Als es um eine frühere Kündigung geht, schiebt er sie beiläufig auf „einen Vorgesetzten, der mit klarer Kommunikation nicht klarkam". Niemand im Raum hakt nach. Drei Monate später ist die Hälfte des Teams innerlich weg, zwei kündigen tatsächlich – und die Kündigungsgespräche zeigen ein anderes Bild als das Bewerbungsgespräch.
Diese Szene ist kein Einzelfall. Sie beschreibt einen strukturellen blinden Fleck in Auswahlprozessen: Charme und Selbstsicherheit wirken im Erstkontakt wie Führungsqualität, weil sie genau die Signale senden, nach denen Auswahlgremien unbewusst suchen. Wer schnell, sicher und sympathisch antwortet, wird als kompetent wahrgenommen – unabhängig davon, ob hinter der Antwort auch Substanz steht.
Was die Forschung zeigt
Der Psychologe Robert Hare und der Organisationsberater Paul Babiak haben genau diesen blinden Fleck systematisch untersucht. In ihrer vielzitierten Studie mit 203 Führungskräften aus mehreren US-Konzernen erreichten knapp 4 Prozent der Teilnehmenden einen Wert auf der Hare-Psychopathy-Checkliste, der klinisch als auffällig gilt – gegenüber einem geschätzten Anteil von rund 1 Prozent in der Allgemeinbevölkerung. Bemerkenswert an der Studie ist nicht nur diese Verschiebung, sondern eine zweite Beobachtung: Ausgerechnet die auffälligen Führungskräfte wurden in ihren eigenen Leistungsbeurteilungen häufig als überdurchschnittlich kommunikationsstark, strategisch und kreativ eingeschätzt. Das Muster tarnt sich gut, gerade in den ersten Monaten.
Eine große Meta-Analyse von Katherine Landay, Peter Harms und Marcus Credé, veröffentlicht 2018 im Journal of Applied Psychology, wertete 92 Einzelstudien aus und kam zu einem Befund, der zunächst kontraintuitiv wirkt: Wer stärker ausgeprägte psychopathische Tendenzen zeigt, erreicht im Schnitt etwas häufiger eine Führungsposition – ist als Führungskraft aber im Schnitt nicht wirksamer, in vielen Auswertungen sogar deutlich schwächer. Aufstieg und Wirkung laufen bei diesem Muster auseinander. Das allein erklärt, warum es in Auswahlprozessen so oft durchrutscht: Die Signale, die zum Aufstieg verhelfen, sind nicht dieselben, die später gute Führung ausmachen.
Wie stark sich das im Team bemerkbar macht, zeigt eine aktuelle australische Studie von Helena Wechtler, Christina Boedker und Julia Connell, 2025 im Fachjournal Safety Science veröffentlicht. Bei 1.192 befragten Beschäftigten korrelierten psychopathische Merkmale der Führungskraft signifikant mit emotionaler Erschöpfung im Team – einem der stärksten Frühindikatoren für spätere Kündigungen und Krankheitstage. Der britische Wirtschaftspsychologe Clive Boddy kommt in seiner Forschung zu einem ähnlichen Bild: In einer Befragung von gut 300 Berufstätigen fand er einen klaren Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein solcher Führungsmuster im Unternehmen und einem Anstieg von Konflikten, Mobbing-Erfahrungen und kontraproduktivem Verhalten im gesamten Team – nicht nur bei den direkt Betroffenen.
Zur Größenordnung: Eine systematische Übersichtsarbeit von Sanz-García und Kollegen aus dem Jahr 2021 schätzt die Prävalenz klinisch relevanter psychopathischer Züge in der erwachsenen Allgemeinbevölkerung auf unter 5 Prozent, in unternehmerischen Stichproben deutlich höher. Der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth geht für deutsche Führungsetagen von einem Anteil in der Größenordnung von etwa einer von zehn Führungskräften aus, die relevante Züge zeigen. Wichtig dabei: Diese Schätzung bezieht sich auf Verhaltensmerkmale, nicht auf klinische Diagnosen, und die Bandbreite der Studien zu diesem Thema ist groß – seriöse Zahlen bewegen sich zwischen wenigen Prozent und niedrigen zweistelligen Werten, je nach Definition und untersuchter Branche.
Warum das im Gastgewerbe besonders teuer wird
Branchen mit hohem Personaldruck sind für dieses Muster ein besonders ungünstiger Nährboden – nicht weil dort mehr Menschen mit diesem Verhalten arbeiten, sondern weil die Folgen schneller sichtbar werden. Laut einer DEHOGA-Betriebsumfrage sehen rund 80 Prozent der befragten Hotel- und Gastronomiebetriebe Fachkräftemangel als zentrale Herausforderung. Wo ohnehin jede Stelle schwer zu besetzen ist, fällt die Versuchung größer aus, bei einer charismatischen, schnell verfügbaren Führungskraft nicht zu genau hinzusehen.
Die Fluktuationsraten in der Hotellerie liegen laut Branchenerhebungen bei rund 60 bis 70 Prozent – gegenüber einem gesamtwirtschaftlichen Durchschnitt von etwa 33 Prozent. Nicht jede Kündigung hat mit Führungsverhalten zu tun. Aber wenn in einer Abteilung mit ansonsten stabilem Team plötzlich mehrere Leistungsträger kurz hintereinander gehen, lohnt sich der Blick auf die Führungskraft, die neu dazukam. Nach Branchenschätzungen bewegen sich die Kosten pro Wiederbesetzung – Ausschreibung, Einarbeitung, Produktivitätsverlust in der Übergangszeit – häufig im mittleren fünfstelligen Bereich; belastbare, branchenweit einheitliche Zahlen dazu gibt es nicht, in der Praxis sehen viele Häuser Größenordnungen von 30.000 bis 50.000 Euro pro Fall. Bei einem Team, das binnen eines Jahres zur Hälfte wechselt, addiert sich das schnell zu einer Summe, die im Budget auffällt, ohne dass jemand sie einer einzelnen Ursache zuordnet.
Was es nicht ist
Genauso wichtig wie die Beschreibung des Musters ist die Abgrenzung: Eine Führungskraft, die unbequeme Entscheidungen trifft, ist deshalb nicht Teil dieses Musters. Wer eine Kündigung ausspricht, ein Budget kürzt oder in einer Krise pragmatisch statt gefühlig entscheidet, zeigt Klarheit – nicht Empathielosigkeit. Der Unterschied liegt nicht in der Härte der Entscheidung, sondern im Umgang danach: Übernimmt jemand die Verantwortung für die Konsequenzen, auch wenn sie unangenehm sind? Oder verschwindet die Verantwortung im Nachhinein, während der Erfolg vorher demonstrativ eingesammelt wurde? Genau diese Unterscheidung macht den Unterschied zwischen einer klaren Führungskraft und einem manipulativen Muster aus – und genau darum geht es bei einer gemeinsamen Führungssprache, die im Team wirklich trägt.
Fünf Fragen für den Selbstcheck
Diese Fragen richten sich nicht an eine einzelne Person zur Selbstdiagnose, sondern an Teams und Entscheidungsträger, die ein Muster im eigenen Haus einordnen wollen:
1. Wird Erfolg im Team konsequent eingesammelt, während Misserfolg konsequent nach unten oder zur Seite delegiert wird?
2. Wechselt die Version einer Geschichte je nachdem, wer gerade zuhört?
3. Wirkt jemand im Erstkontakt außergewöhnlich überzeugend – und wird bei genauerem Nachfragen zu Details auffällig vage?
4. Berichten mehrere unabhängige Teammitglieder von widersprüchlichen Zusagen derselben Person?
5. Gibt es in der Personalakte oder bei Referenzen Kündigungen, die durchgängig auf „schwierige Vorgesetzte" zurückgeführt werden, ohne dass die eigene Rolle je zur Sprache kommt?
Eine einzelne bejahte Frage ist kein Beweis. Aber wenn mehrere dieser Fragen im selben Fall mit Ja beantwortet werden, lohnt sich ein strukturiertes, faktenbasiertes Gespräch – im Zweifel mit Unterstützung durch HR oder eine externe Moderation, nicht als informelle Flurdiskussion.
Was Häuser konkret tun können
Drei Stellschrauben wirken in der Praxis, ohne dass sie neue Bürokratie erzeugen:
Erstens: Referenzen aktiv und konkret einholen, statt sie nur formal abzuhaken. Eine Frage wie „Wie hat die Person auf Rückschläge im Team reagiert?" bringt andere Antworten als „War die Zusammenarbeit gut?".
Zweitens: In der Probezeit gezielt beobachten, wie jemand mit Fehlern des eigenen Teams umgeht, nicht nur, wie überzeugend die eigenen Präsentationen sind. Wer in den ersten 90 Tagen nie einen eigenen Fehler einräumt, aber auffällig oft die Fehler anderer thematisiert, verdient einen zweiten Blick.
Drittens: Strukturierte 360-Grad-Rückmeldungen nach etwa sechs Monaten einführen, bei denen auch das Team unterhalb der Führungskraft anonym zu Wort kommt. Genau dort zeigt sich das Muster oft zuerst – lange bevor es in Kennzahlen wie Krankenstand oder Fluktuation sichtbar wird.
Der eigentliche Punkt
Es geht nicht darum, in jedem durchsetzungsstarken Chef einen Verdachtsfall zu sehen. Es geht darum, den Unterschied zwischen Klarheit und Kalkül im eigenen Haus benennen zu können – und Strukturen zu haben, die nicht allein vom ersten Eindruck abhängen. Genau das ist der Kern einer gemeinsamen Führungssprache: nicht jede Führungskraft gleich machen, sondern ein gemeinsames Vokabular dafür haben, was gute Führung von einem gut inszenierten Auftritt unterscheidet.
Quellen
– Babiak, P., Neumann, C. S., & Hare, R. D. (2010). Corporate Psychopathy: Talking the Walk. Behavioral Sciences & the Law, 28(2), 174–193.
– Landay, K., Harms, P. D., & Credé, M. (2018). Shall we serve the dark lords? A meta-analytic review of psychopathy and leadership. Journal of Applied Psychology, 104(1), 183–196.
– Wechtler, H., Boedker, C., & Connell, J. (2025). Leader psychopathy and workplace emotional exhaustion. Safety Science, 184, 106756.
– Boddy, C. R. (2014). Corporate Psychopaths, Conflict, Employee Affective Well-Being and Counterproductive Work Behaviour. Journal of Business Ethics, 121(1), 107–121.
– Sanz-García, A. et al. (2021). Prevalence of psychopathy in the general adult population: A systematic review and meta-analysis. Frontiers in Psychology, 12, 661044.
– Roth, G. (Universität Bremen), zitiert u. a. in Wirtschaftswoche, „Psychopathen im Büro".
– DEHOGA-Betriebsumfrage zum Fachkräftemangel (Tageskarte.io, Auswertung 2021/2025).
– Branchenzahlen zu Fluktuationsraten Hotellerie/Gastgewerbe vs. Gesamtwirtschaft: Branchenerhebungen der Personaldienstleistungs- und HR-Beratungsbranche, Stand 2025/2026 (Größenordnungsangaben, keine amtliche Statistik).
