Selbstreflexionsfähigkeit

Die Nachbesprechung nach der missglückten Hochzeitsfeier

Ein Vier-Sterne-Haus, große Hochzeitsgesellschaft im Ballsaal. Der Sektempfang verzögert sich um vierzig Minuten, das Menü kommt kalt an, die Rednerin muss zweimal um ein funktionierendes Mikrofon bitten. Am nächsten Morgen sitzt der Bankettleiter mit seinem Team zusammen und erklärt genau, was beim Caterer, beim Technikdienstleister und beim Housekeeping schiefgelaufen ist.

Alles davon stimmt vermutlich sogar. Was in der Nachbesprechung nicht vorkommt: dass er selbst den Ablaufplan drei Tage vorher nicht noch einmal mit allen Beteiligten durchgegangen ist, weil eine andere Veranstaltung mehr Aufmerksamkeit verlangte. Die Analyse ist ausführlich. Sie ist nur an einer Stelle unvollständig, nämlich genau an der Stelle, die am schwersten zu sehen ist: der eigenen.

Das ist keine Charakterschwäche, sondern ein gut dokumentiertes, sehr menschliches Muster. Und es lässt sich trainieren, sobald man versteht, wie Selbstreflexion tatsächlich funktioniert, und wie sie es nicht tut.

Warum die meisten Führungskräfte sich selbst falsch einschätzen

Die Organisationspsychologin Tasha Eurich hat sich über Jahre hinweg mit einer unbequemen Frage beschäftigt: Wie viele Menschen sind tatsächlich so selbsteinsichtig, wie sie glauben, zu sein? Ihr Befund, veröffentlicht 2018 in der Harvard Business Review, ist deutlich: Rund 95 Prozent der Menschen halten sich selbst für selbstreflektiert. Nach ihren Forschungskriterien erfüllen tatsächlich aber nur etwa 10 bis 15 Prozent dieses Anspruchs (Eurich, 2018, Harvard Business Review, „What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)").

Eurich unterscheidet dabei zwei voneinander unabhängige Formen: interne Selbstwahrnehmung, also die Klarheit über die eigenen Werte, Reaktionen und Wirkung auf andere, und externe Selbstwahrnehmung, also das Wissen darüber, wie andere einen tatsächlich sehen. Ihr zentraler Befund: Zwischen beiden besteht kein automatischer Zusammenhang. Eine Führungskraft kann intern sehr klar über die eigenen Werte sein und trotzdem systematisch falsch einschätzen, wie das eigene Verhalten im Team ankommt, oder umgekehrt.

Für den Bankettleiter aus der Eingangsszene heißt das: Seine interne Einschätzung, „ich habe alles Menschenmögliche für diese Veranstaltung getan", kann subjektiv völlig ehrlich sein und trotzdem an der externen Realität vorbeigehen, wie das Team seine Vorbereitung tatsächlich erlebt hat.

Warum mehr Nachdenken nicht automatisch zu mehr Einsicht führt

Der zweite, für viele überraschende Befund betrifft nicht, ob jemand reflektiert, sondern wie. Anthony Grant und sein Team entwickelten 2002 ein Messinstrument, das zwei Ebenen trennt: die reine Tendenz, über sich selbst nachzudenken, und die tatsächlich daraus gewonnene Klarheit (Grant, Franklin & Langford, 2002, Social Behavior and Personality, 30(8), 821–836).

Das Ergebnis widerspricht der verbreiteten Annahme, mehr Nachdenken über sich selbst sei automatisch gut. Menschen, die regelmäßig Tagebuch führten, erzielten in der Studie zwar höhere Werte bei der reinen Selbstreflexions-Neigung, gleichzeitig aber niedrigere Werte bei der tatsächlichen Einsicht. Die Erklärung der Forscher: Ein Teil dessen, was sich wie Reflexion anfühlt, ist in Wirklichkeit Grübeln, ein wiederholtes Kreisen um dieselben negativen Gedanken, ohne dass sich daraus eine klare Erkenntnis oder ein nächster Schritt ergibt. Diese Art des Nachdenkens korrelierte in der Studie zusätzlich mit erhöhter Angst und Anspannung.

Die Forscher unterscheiden entsprechend zwischen problemlösungsorientierter Selbstreflexion, die auf ein konkretes Verstehen und einen nächsten Schritt zielt, und selbstfokussierter Selbstreflexion, die sich um das eigene Unbehagen dreht, ohne es aufzulösen. Für eine Führungskraft, die nach einem schwierigen Gespräch stundenlang im Kopf durchspielt, was sie hätte anders sagen sollen, ohne daraus eine konkrete Konsequenz zu ziehen, ist das eine wichtige Unterscheidung: Diese Art von „Reflexion" bringt sie ihrem Ziel nicht näher, sie hält sie nur wach.

Zwei Momente, an denen Reflexion tatsächlich ansetzen kann

Der Bildungsforscher Donald Schön beschrieb bereits 1983 in seinem Standardwerk zur Reflexion in Berufspraxis zwei unterschiedliche Zeitpunkte, an denen professionelles Nachdenken stattfindet (Schön, 1983, The Reflective Practitioner, London: Temple Smith).

Reflexion-in-der-Handlung findet mitten im Geschehen statt: Eine Führungskraft bemerkt während eines Gesprächs, dass die Reaktion des Gegenübers nicht zur eigenen Erwartung passt, und passt den eigenen Ansatz noch im selben Moment an. Reflexion-über-die-Handlung findet danach statt, im Rückblick, häufig im Gespräch mit anderen oder beim bewussten Durchdenken einer bereits abgeschlossenen Situation.

Beide Formen ergänzen sich, laut Schön, wie ein Kreislauf: Was in der Rückschau erkannt wird, verändert, wie im nächsten Moment mitten im Geschehen reagiert wird, und umgekehrt liefert das, was im Moment selbst an Routine und Fingerspitzengefühl vorhanden ist, den Rohstoff für die spätere Reflexion. Für den Bankettleiter würde Reflexion-in-der-Handlung bedeuten, während der Veranstaltung selbst zu bemerken, dass der Ablauf ins Wanken gerät, und sofort gegenzusteuern. Reflexion-über-die-Handlung wäre die Nachbesprechung selbst, richtig geführt, mit dem eigenen Anteil eingeschlossen statt ausgeklammert.

Warum die eigene Perspektive der schwierigste Blickwinkel ist

Alle drei Forschungsstränge treffen sich an einem gemeinsamen Punkt: Der eigene Anteil an einer Situation ist grundsätzlich schwerer zu sehen als der Anteil anderer, nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil die interne Perspektive systematisch anders funktioniert als die externe. Eurichs Forschung zeigt, dass diese Lücke bei fast jedem Menschen besteht. Grants Forschung zeigt, dass gut gemeinte Reflexion diese Lücke sogar vergrößern kann, wenn sie in Richtung Grübeln statt Problemlösung kippt. Schöns Modell liefert dafür eine praktische Struktur, wann welche Art von Nachdenken überhaupt sinnvoll ansetzen kann.

Für die Führungspraxis heißt das: Selbstreflexionsfähigkeit ist kein Persönlichkeitsmerkmal, das man entweder hat oder nicht hat, sondern eine Technik mit klaren Fallstricken. Wer diese Fallstricke kennt, kann gezielt gegensteuern, statt sich auf gut gemeintes, aber wirkungsloses Nachdenken zu verlassen.

Was Führungskräfte konkret anders machen können

Der erste Hebel betrifft die Fragestellung selbst. Eurichs Forschung legt nahe, „Warum"-Fragen durch „Was"-Fragen zu ersetzen. „Warum habe ich so reagiert?" lädt oft zu nachträglichen Rechtfertigungen ein, die sich richtig anfühlen, aber wenig mit der eigentlichen Ursache zu tun haben. „Was genau ist in diesem Moment passiert, und was kann ich beim nächsten Mal anders machen?" führt dagegen häufiger zu einer konkreten, umsetzbaren Erkenntnis.

Der zweite Hebel betrifft die Unterscheidung zwischen Grübeln und echter Reflexion aus der Praxis heraus: Wer nach einem schwierigen Gespräch merkt, dass die immer gleichen Gedanken im Kreis laufen, ohne dass sich etwas Neues ergibt, sollte das bewusst unterbrechen, etwa mit der einfachen Frage „Was ist die eine konkrete Sache, die ich daraus mitnehme?" Wenn sich darauf keine Antwort finden lässt, ist es Grübeln, kein produktives Nachdenken.

Der dritte Hebel nutzt Schöns Unterscheidung ganz praktisch: kurze Momente der Reflexion-in-der-Handlung bewusst einbauen, etwa durch eine stille, zehnsekündige Innenschau mitten in einem angespannten Gespräch („Wirkt das, was ich gerade sage, wie beabsichtigt?"), und Reflexion-über-die-Handlung als festen, kurzen Termin nach besonders herausfordernden Situationen einplanen, statt sie dem Zufall zu überlassen.

Der vierte Hebel ist der unbequemste, aber laut Eurichs Forschung auch der wirksamste: gezielt externe Rückmeldung einholen, weil die interne Selbstwahrnehmung allein nachweislich nicht ausreicht. Eine kurze, konkrete Frage an eine vertraute Person im Team, „Wie ist das bei dir angekommen, als ich gestern reagiert habe?", schließt genau die Lücke, die reine Introspektion laut Eurich nicht schließen kann.

Der fünfte Hebel betrifft die Regelmäßigkeit selbst: Reflexion-über-die-Handlung wirkt zuverlässiger, wenn sie einen festen Termin hat, statt dem Zufall überlassen zu bleiben. Ein wiederkehrender, bewusst kurz gehaltener Zeitpunkt, etwa zehn Minuten am Freitagnachmittag für die Frage „Welche Situation dieser Woche verdient noch einen zweiten Blick, und was nehme ich konkret mit?", verhindert zwei typische Fehler gleichzeitig: dass Reflexion ganz ausbleibt, weil der Alltag keinen Raum dafür lässt, und dass sie sich zu einem endlosen, unstrukturierten Grübeln über die ganze Woche ausweitet. Die feste Zeitbegrenzung ist dabei kein Kompromiss, sondern Teil der Wirkung: Wer weiß, dass die Reflexion in zehn Minuten endet, sucht eher aktiv nach einer konkreten Erkenntnis, statt sich im Nachdenken zu verlieren.

Zurück zum Bankettleiter aus der Eingangsszene: Eine Nachbesprechung nach diesen fünf Hebeln hätte nicht anders geendet, was Caterer und Technik betrifft, aber sie hätte eine zusätzliche, entscheidende Frage enthalten: „Was hätte ich selbst früher erkennen oder anders vorbereiten können?" Vermutlich wäre die ehrliche Antwort gewesen, dass der Ablaufplan drei Tage vorher noch einmal mit allen Beteiligten hätte durchgesprochen werden müssen. Diese eine zusätzliche Frage hätte die Nachbesprechung nicht länger gemacht, nur vollständiger.

Fünf Fragen für den Selbstcheck (72. Variante)

1. Wann habe ich zuletzt eine Nachbesprechung geführt, in der mein eigener Anteil nicht vorkam?

2. Ertappe ich mich manchmal beim Grübeln über ein Gespräch, ohne dass sich daraus eine konkrete nächste Handlung ergibt?

3. Frage ich mich nach einem Konflikt eher „Warum habe ich so reagiert?" oder „Was kann ich beim nächsten Mal anders machen?"

4. Wann habe ich zuletzt jemanden aus meinem Team direkt gefragt, wie eine eigene Reaktion bei ihm oder ihr angekommen ist?

5. Nehme ich mir nach besonders anspruchsvollen Situationen bewusst Zeit zur Nachbetrachtung, oder verschwindet die Gelegenheit im Tagesgeschäft?

Der eigentliche Punkt

Selbstreflexionsfähigkeit wird in der Führungskräfteentwicklung oft als Selbstverständlichkeit behandelt, als würde gutes Nachdenken über sich selbst automatisch aus gutem Willen entstehen. Die Forschung zeigt ein anderes Bild: Die meisten Menschen überschätzen die eigene Selbsteinsicht deutlich, ein Teil dessen, was sich wie Reflexion anfühlt, ist tatsächlich unproduktives Grübeln, und selbst gut gemeinte innere Klarheit ersetzt nicht das Wissen darüber, wie man von außen tatsächlich wirkt.

Wer diese drei Fallstricke kennt, andere Fragen stellt, Grübeln von echter Reflexion unterscheidet und gezielt externe Rückmeldung einholt, kann aus einer vagen Selbstverpflichtung eine trainierbare Fähigkeit machen. Genau das unterscheidet eine Nachbesprechung, die wirklich weiterhilft, von einer, die nur die Fehler der anderen sortiert.

Quellen

– Eurich, T. (2018). What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It). Harvard Business Review.

– Grant, A. M., Franklin, J. & Langford, P. (2002). The Self-Reflection and Insight Scale: A new measure of private self-consciousness. Social Behavior and Personality, 30(8), 821–836.

– Schön, D. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. London: Temple Smith.