Abilene-Paradoxon

Der Ausflug, den keiner wollte

Freitagnachmittag, kurz vor der Saisonplanung. Jemand aus der Geschäftsführung wirft die Idee in den Raum, das neue Frühstückskonzept schon zum 1. des Monats einzuführen, statt wie ursprünglich geplant erst in der Nebensaison zu testen. Alle nicken. Die Küchenleitung nickt, weil sie annimmt, die Geschäftsführung habe das schon durchgerechnet. Die Restaurantleitung nickt, weil niemand sonst widerspricht. Die Geschäftsführung selbst hatte die Idee eigentlich nur als Diskussionsanstoß gemeint.

Drei Wochen später, mitten im improvisierten Umbau während des laufenden Betriebs, sitzt dieselbe Runde wieder zusammen. Diesmal sagt jeder offen, was er beim ersten Treffen gedacht, aber nicht gesagt hatte: Das war zu früh. Das hätte man testen müssen. Ich dachte, die anderen wollten das unbedingt.

Diese Situation hat einen Namen: das Abilene-Paradoxon. Und es beschreibt etwas, das in Führungsrunden häufiger passiert, als den meisten bewusst ist.

Was das Abilene-Paradoxon ist

Der Organisationspsychologe Jerry B. Harvey beschrieb das Phänomen 1974 in der Fachzeitschrift Organizational Dynamics anhand einer eigenen Erfahrung. An einem Julinachmittag im texanischen Coleman, bei über 40 Grad, saß Harvey mit seiner Frau und seinen Schwiegereltern gemütlich auf der Veranda, spielte Domino und trank Limonade. Der Schwiegervater schlug vor, die gut 80 Kilometer nach Abilene zu fahren, um dort in einer Cafeteria zu essen. Alle stimmten zu. Die Fahrt wurde zur Tortur: staubige Straßen, drückende Hitze, ein Auto ohne funktionierende Klimaanlage, und das Essen in Abilene war, wie Harvey es beschrieb, mittelmäßig.

Auf der Rückfahrt gab schließlich jemand zu, dass er eigentlich gar nicht hatte fahren wollen. Einer nach dem anderen räumte dasselbe ein. Niemand in der Runde hatte den Ausflug gewollt. Trotzdem hatte die Gruppe ihn einstimmig beschlossen.

Harvey fasste die Kernaussage seines Artikels in einem Satz zusammen, der seither in der Organisationsforschung häufig zitiert wird: Nicht die Unfähigkeit, Konflikte zu bewältigen, sondern die Unfähigkeit, Übereinstimmung zu bewältigen, ist eine der häufigsten Ursachen für organisationale Fehlentscheidungen. Organisationen handeln damit regelmäßig gegen das, was sie eigentlich wollen, und untergraben so genau die Ziele, die sie eigentlich verfolgen.

Ein echtes Abilene-Paradoxon liegt nach Harveys Definition vor, wenn eine Gruppe eine Entscheidung trifft, die im Widerspruch zu dem steht, was die meisten oder sogar alle Mitglieder privat für richtig halten – weil jeder Einzelne annimmt, mit seinen Bedenken allein zu sein.

Warum Menschen lieber schweigen als widersprechen

Harvey beschreibt mehrere psychologische Mechanismen, die einer solchen Fehlentscheidung zugrunde liegen. Der wichtigste: die Angst vor Trennung. Menschen fürchten sich stärker davor, aus einer Gruppe ausgeschlossen oder als Störenfried wahrgenommen zu werden, als davor, eine objektiv schlechte Entscheidung mitzutragen.

Dazu kommt, was Harvey negative Fantasien nennt: die Vorstellung, eine offene Wortmeldung könnte drastische Folgen haben, vom Gesichtsverlust bis zur beruflichen Konsequenz, ohne dass diese Fantasie an der Realität überprüft wird. Das Ergebnis ist eine paradoxe Umkehr: Das unsichere Risiko, mit einer abweichenden Meinung schlecht dazustehen, wiegt in der Wahrnehmung schwerer als das sichere Risiko, eine Fehlentscheidung mitzutragen. Genau diese Umkehr sorgt dafür, dass am Ende die Trennung eintritt, die eigentlich vermieden werden sollte – nur eben durch eine gemeinsam getragene, aber unerwünschte Entscheidung, statt durch offenen Widerspruch.

Entscheidend dabei: Jeder Einzelne handelt für sich genommen nachvollziehbar. Niemand lügt bewusst oder handelt böswillig. Das Problem entsteht erst in der Summe, wenn alle gleichzeitig aus denselben nachvollziehbaren Gründen schweigen.

Das ist nicht dasselbe wie Gruppendenken

Die Nähe zum Konzept des Gruppendenkens ist auf den ersten Blick groß, aber die beiden Mechanismen unterscheiden sich in einem entscheidenden Punkt. Ein Forschungsteam um Michael Harvey stellte das 2004 in einer dreißig Jahre nach dem Originalartikel erschienenen Rückschau klar heraus: Das Abilene-Paradoxon beschreibt einen falschen Konsens, der echte Meinungsverschiedenheit verdeckt – jeder ist innerlich anderer Meinung, glaubt aber, allein damit zu sein. Gruppendenken beschreibt dagegen eine Situation, in der eine Gruppe Harmonie über kritische Prüfung stellt und dabei tatsächlich zu einer gemeinsamen, aber unkritisch geprüften Überzeugung findet.

Der Unterschied lässt sich an der Frage festmachen, was passieren würde, wenn jedes Gruppenmitglied einzeln und anonym befragt würde. Beim Gruppendenken kämen die meisten vermutlich zum selben Ergebnis wie die Gruppe, weil sie die gemeinsame Sichtweise tatsächlich teilen. Beim Abilene-Paradoxon käme fast das Gegenteil der gemeinsamen Entscheidung heraus.

Auch zur pluralistischen Ignoranz, die im Zusammenhang mit stillschweigend geduldeten Regelverstößen eine Rolle spielt, gibt es eine Verbindung, aber keine Deckungsgleichheit: Dort geht es meist darum, dass Einzelne eine falsche Norm für gültig halten, ohne dass daraus zwingend eine aktive, folgenreiche Entscheidung entsteht. Beim Abilene-Paradoxon trifft eine ganze Führungsrunde eine konkrete, oft kostspielige Entscheidung, die aktiv umgesetzt wird, obwohl niemand sie eigentlich mitträgt.

Warum sich das Schweigen von selbst verstärkt

Warum melden sich Bedenken in solchen Situationen so selten zu Wort? Die Organisationsforscherinnen Elizabeth Morrison und Frances Milliken lieferten dafür 2000 in der Fachzeitschrift Academy of Management Review ein Erklärungsmodell, das über Harveys ursprüngliche Beobachtung hinausgeht. Ihr zentraler Gedanke: Organisationales Schweigen entsteht nicht aus vielen unabhängigen Einzelentscheidungen, sondern aus einer geteilten, meist unausgesprochenen Überzeugung im gesamten Team, dass sich eine Wortmeldung nicht lohnt oder sogar gefährlich ist.

Diese Überzeugung entsteht auch dadurch, dass Führungskräfte selbst empfindlich auf kritisches Feedback reagieren, was wiederum das Klima prägt, in dem sich Mitarbeitende trauen, etwas zu sagen. Besonders folgenreich wird das durch einen sich selbst verstärkenden Kreislauf: Mitarbeitende deuten das Schweigen der Führung als Signal, dass Widerspruch unerwünscht ist. Führungskräfte deuten das Schweigen des Teams um als Zufriedenheit oder Zustimmung. Beide Seiten bestätigen sich gegenseitig in einer Fehlinterpretation, ohne dass es dafür eine einzelne verantwortliche Person bräuchte.

Für eine Führungskraft bedeutet das: Ein ruhiges Meeting, in dem niemand widerspricht, ist kein verlässliches Zeichen für eine gute Entscheidung. Es kann genauso gut das Ergebnis eines Klimas sein, in dem Widerspruch als zu riskant gilt.

Reale Beispiele, die zeigen, wie teuer das werden kann

Die Rückschau von Harvey, Novicevic, Buckley und Halbesleben aus dem Jahr 2004 verweist auf mehrere dokumentierte Unternehmensfälle, in denen genau diese Dynamik eine Rolle gespielt haben soll: der Niedergang von Digital Equipment Corporation in den 1990er-Jahren, die Überproduktion von Barbie-Puppen bei Mattel unter der damaligen Geschäftsführung, die verpasste Reaktion des Online-Dienstes Prodigy auf die Konkurrenz durch AOL sowie der Ford-Firestone-Reifenskandal. In allen Fällen beschreiben die Autoren ein Muster: Innerhalb der jeweiligen Führungsriege gab es früh Zweifel an der eingeschlagenen Richtung, die aber nicht offen ausgesprochen wurden, bis der Schaden bereits eingetreten war.

Diese Fälle stammen aus großen Industrieunternehmen, nicht aus der Hotellerie. Der zugrunde liegende Mechanismus kennt aber keine Branchengrenze: Eine falsch verstandene Saisonplanung, eine überstürzt eingeführte Software oder ein einstimmig beschlossenes, aber von niemandem wirklich gewolltes Schichtmodell folgen demselben Muster im kleineren Maßstab.

Was Führungskräfte konkret tun können

Harvey selbst schlägt eine einfache, aber unbequeme Technik vor: Eine Person in der Runde übernimmt die Initiative und benennt die eigene Unsicherheit zuerst, offen und ohne Umschweife – etwa mit einer Formulierung wie: Ich bin mir ehrlich gesagt nicht sicher, ob das funktioniert, und ich vermute, andere könnten das auch so sehen. Was denkt ihr wirklich?

Diese Formulierung funktioniert deshalb, weil sie die soziale Reihenfolge umdreht: Nicht die abweichende Meinung muss sich gegen einen bereits sichtbaren Konsens durchsetzen, sondern der Zweifel wird zuerst offen ausgesprochen und macht es für andere leichter, sich anzuschließen. Nach Harveys Beobachtung lösen sich viele scheinbar festgefahrene Situationen dadurch überraschend schnell auf, sobald der wahre Stand der Meinungen einmal offen auf dem Tisch liegt.

Für den Alltag in einem Hotelbetrieb heißt das konkret: Vor jeder wichtigen, potenziell folgenreichen Entscheidung eine kurze Runde einbauen, in der jede Person einzeln und der Reihe nach ihre tatsächliche Einschätzung nennt, bevor eine Diskussion beginnt. Diese Reihenfolge verhindert, dass die erste geäußerte Meinung die Antworten aller anderen vorprägt.

Diese Reihenfolge lässt sich im Kleinen einüben, bevor eine wirklich folgenreiche Entscheidung ansteht. Bei einer Feinabstimmung im Dienstplan oder der Wahl eines neuen Lieferanten fällt es leichter, zuerst offen nach der Einzelmeinung jeder Person zu fragen, weil dabei wenig auf dem Spiel steht. Wird diese Reihenfolge zur Gewohnheit, steht sie auch dann zur Verfügung, wenn eine Entscheidung tatsächlich folgenreich wird und der Reflex, einfach zuzustimmen, am stärksten ist.

Fünf Fragen für den Selbstcheck

1. Gab es in den letzten Monaten eine Entscheidung, bei der sich im Nachhinein herausstellte, dass eigentlich niemand in der Runde sie wollte?

2. Wird bei wichtigen Themen zuerst nach der eigenen ehrlichen Einschätzung gefragt oder direkt nach einer gemeinsamen Lösung gesucht?

3. Wie reagiert die Runde für gewöhnlich auf die erste Person, die offen Zweifel an einer sich abzeichnenden Entscheidung äußert?

4. Wird Schweigen in Besprechungen eher als Zustimmung oder als möglicher Hinweis auf unausgesprochene Bedenken gedeutet?

5. Wann wurde zuletzt eine bereits fast beschlossene Entscheidung noch einmal offen infrage gestellt, bevor sie endgültig wurde?

Der eigentliche Punkt

Ein Team, das nie widerspricht, wirkt auf den ersten Blick wie ein eingespieltes Team. Häufiger ist es ein Team, in dem sich niemand traut, der Erste zu sein. Eine gemeinsame Führungssprache entsteht nicht dadurch, dass alle immer derselben Meinung sind, sondern dadurch, dass unterschiedliche Meinungen überhaupt eine Chance bekommen, ausgesprochen zu werden, bevor eine Entscheidung endgültig ist. Die Fahrt nach Abilene lässt sich nur vermeiden, wenn irgendjemand rechtzeitig fragt, ob die anderen wirklich mitwollen.

Quellen

– Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80.

– Harvey, M., Novicevic, M. M., Buckley, M. R., & Halbesleben, J. R. B. (2004). The Abilene paradox after thirty years: A global perspective. Organizational Dynamics, 33(2), 215–226.

– Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.