Marken-Halo-Effekt

Sabrina führt eine kleine Hotelgruppe mit drei Häusern. Als das Flaggschiff-Haus an der Küste einen renommierten Design-Preis gewinnt, häufen sich plötzlich Bewerbungen für die gesamte Gruppe – auch für die beiden unauffälligeren Stadthäuser, die mit dem preisgekrönten Design nichts zu tun haben.

Auch intern verändert sich etwas: Bei der nächsten Geschäftsführungsrunde stellt niemand Fragen zu den Zahlen der beiden anderen Häuser. Der Ruf des Flaggschiffs scheint auf die ganze Gruppe abzustrahlen – als hätte der Preis auch dort etwas verbessert, wo tatsächlich nichts passiert ist.

Genau dieses Phänomen beschreibt der Marken-Halo-Effekt: Der positive Ruf eines sichtbaren Teils eines Unternehmens färbt die Wahrnehmung aller anderen, oft unabhängig zu bewertenden Teile mit – einschließlich der Führung dahinter.

Woher der Begriff eigentlich stammt

Der Begriff kommt ursprünglich aus dem Marketing, nicht aus der Persönlichkeitspsychologie. David Aaker und Kevin Lane Keller untersuchten 1990, wie sich die Einstellung von Konsumentinnen und Konsumenten zu einer bekannten Marke auf neue Produkte derselben Marke überträgt – sogenannte Markenerweiterungen (Aaker & Keller, 1990).

Ihr Ergebnis ist differenzierter, als der Begriff „Halo" vermuten lässt: Die positive Übertragung funktioniert vor allem dann, wenn die neue Produktkategorie inhaltlich zur bekannten Marke passt und die Muttermarke als hochwertig wahrgenommen wird. Bei mangelndem Zusammenhang wirken laut Aaker und Keller konkrete Informationen über das neue Produkt selbst überzeugender als der bloße Verweis auf den guten Ruf der Marke (Aaker & Keller, 1990). Der Halo ist also kein Automatismus, sondern an Bedingungen geknüpft.

Vom Produkt zur Person: Wie der Marken-Halo auf Führung überspringt

Fünf Jahre später gingen Leuthesser, Kohli und Harich noch einen Schritt weiter und definierten den Halo-Effekt explizit als messbare Komponente von Markenwert: Der allgemeine Ruf einer Marke lässt sich von der tatsächlichen Qualität einzelner Angebote trennen und getrennt erfassen (Leuthesser, Kohli & Harich, 1995).

Überträgt man das auf eine Organisation, wird eine einzelne, stark sichtbare Leistung – ein Preis, ein gefeiertes Projekt, ein bekannter Name in der Geschäftsführung – zur „Muttermarke", deren Ruf auf alles andere abstrahlt: auf andere Standorte, auf andere Teams, auf Führungskräfte, die mit der eigentlichen Leistung gar nichts zu tun hatten.

Was das für die Attraktivität als Arbeitgeber bedeutet

Filip Lievens und Scott Highhouse zeigten 2003, dass Bewerbende sich nicht nur von konkreten, „instrumentellen" Merkmalen wie Gehalt oder Lage anziehen lassen, sondern ebenso von „symbolischen" Eigenschaften wie wahrgenommenem Prestige oder Innovationskraft (Lievens & Highhouse, 2003).

Für eine Hotelgruppe heißt das: Der Ruf des Flaggschiffs wirkt wie ein symbolisches Attribut der gesamten Gruppe – er zieht Bewerbende an, die sich eigentlich vom Ruf eines einzigen Hauses angesprochen fühlen, aber möglicherweise an einem ganz anderen Standort eingesetzt werden.

Die Kehrseite: Wenn aus dem Halo ein Sturz wird

Wade, Porac, Pollock und Graffin untersuchten 2006, was passiert, wenn Führungskräfte selbst zur „Marke" werden – etwa durch eine öffentliche Auszeichnung wie „CEO des Jahres". Kurzfristig reagierten Aktienmärkte auf solche Auszeichnungen positiv. Langfristig kehrte sich der Effekt jedoch um: Ausgezeichnete Führungskräfte wurden bei guter Geschäftsentwicklung zwar überdurchschnittlich vergütet, bei schwacher Entwicklung aber überdurchschnittlich stark abgestraft – die Autoren nennen das die „Bürde der Berühmtheit" (Wade, Porac, Pollock & Graffin, 2006).

Der Mechanismus ist derselbe wie beim positiven Halo, nur umgekehrt: Höhere Sichtbarkeit erzeugt höhere Erwartungen, und jede Abweichung davon fällt stärker auf als bei einer weniger bekannten Führungskraft.

Das ist nicht dasselbe wie der Eindrucks-Halo bei einzelnen Personen

Eine wichtige Abgrenzung: Ein früherer Artikel dieser Reihe hat den Halo-Effekt nach Thorndike behandelt – ein einzelnes positives Merkmal einer Person färbt die Bewertung ihrer übrigen, unabhängigen Eigenschaften im ersten Eindruck. Der Marken-Halo-Effekt liegt auf einer anderen Ebene: Er beschreibt, wie der Ruf eines Teils einer Organisation oder Marke auf andere Teile derselben Organisation abstrahlt – nicht auf einzelne Charaktereigenschaften einer Person. Beide Effekte können gleichzeitig auftreten, sind aber unterschiedlichen Ursprungs und wirken auf unterschiedliche Zielobjekte.

Praktische Anwendung für Führungskräfte

Der erste Schritt ist, bewusst zu benennen, welcher Teil der eigenen Organisation oder der eigenen Reputation gerade den stärksten Halo erzeugt – und ehrlich zu prüfen, ob dieser Ruf tatsächlich auf alle anderen Bereiche zutrifft oder nur auf dem Papier abstrahlt.

Der zweite Schritt ist, den Halo für Recruiting bewusst zu nutzen, ohne die Erwartungslücke zu verschweigen: Wer mit dem Ruf des Flaggschiffs geworben wird, aber an anderer Stelle eingesetzt wird, sollte das früh und transparent erfahren – sonst wird aus Begeisterung schnell Enttäuschung.

Der dritte Schritt ist, dem eigenen Erfolg nicht zu vertrauen, sondern ihn regelmäßig zu prüfen: Je größer der Halo, desto größer laut Wade, Porac, Pollock und Graffin auch das Risiko, bei der nächsten Schwäche überproportional hart bewertet zu werden.

Praxisbeispiel: Der stille Audit nach dem Preis

Sabrina nutzt den Schwung des Design-Preises nicht nur fürs Recruiting, sondern auch für einen stillen internen Audit der beiden weniger sichtbaren Häuser – genau in dem Moment, in dem niemand sonst genauer hinschauen würde. Sie findet keine großen Probleme, aber mehrere kleinere, die sich bei früherer Prüfung leichter hätten beheben lassen.

Bei neuen Bewerbungen, die sich erkennbar auf den Ruf des Flaggschiffs beziehen, spricht sie im Vorstellungsgespräch offen an, für welches Haus die Stelle tatsächlich ausgeschrieben ist – und was dort anders ist als am preisgekrönten Standort. Die Zahl der Kündigungen in der Probezeit sinkt spürbar, weil die Erwartung von Anfang an zur Realität passt.

Ein halbes Jahr später bekommt genau dieses Vorgehen einen ernsten Test: In einem der weniger sichtbaren Häuser sorgt eine einzelne schlechte Bewertung für ungewöhnlich viel Aufmerksamkeit in der lokalen Presse – gerade weil die Gruppe durch den Design-Preis inzwischen bekannter ist als zuvor. Genau das beschreiben Wade, Porac, Pollock und Graffin für Personen: Höhere Sichtbarkeit lässt auch kleinere Vorfälle größer erscheinen (Wade, Porac, Pollock & Graffin, 2006). Weil Sabrina den Standort bereits geprüft und die dort gefundenen kleineren Mängel längst behoben hatte, kann sie öffentlich mit konkreten Fakten statt mit bloßer Beschwichtigung reagieren.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Strahlt hier ein Ruf ab – oder eine tatsächliche Leistung?

1. Welcher Teil meiner Organisation oder meiner eigenen Reputation strahlt gerade am stärksten auf alles andere ab?

2. Wann habe ich zuletzt geprüft, ob ein weniger sichtbarer Bereich tatsächlich so gut läuft, wie der Ruf des Ganzen suggeriert?

3. Ziehe ich Bewerbende mit einem Ruf an, den nicht jede Stelle in meinem Haus tatsächlich einlösen kann?

4. Wie hoch ist die Erwartung, die eine aktuelle Auszeichnung oder ein sichtbarer Erfolg gerade an mich oder mein Team stellt?

5. Wie würde meine Organisation dastehen, wenn ich den Ruf ihres sichtbarsten Teils für einen Moment ausblenden würde?

Sabrinas Gruppe wird den Design-Preis auch künftig für sich wirken lassen – zu Recht, denn er ist verdient. Was sich verändert hat, ist die Regelmäßigkeit, mit der sie prüft, ob der Ruf des Ganzen noch mit der Realität jedes einzelnen Hauses übereinstimmt.

Quellen

– Aaker, D. A. & Keller, K. L. (1990). Consumer Evaluations of Brand Extensions. Journal of Marketing, 54(1), 27–41.

– Leuthesser, L., Kohli, C. S. & Harich, K. R. (1995). Brand equity: the halo effect measure. European Journal of Marketing, 29(4), 57–66.

– Wade, J. B., Porac, J. F., Pollock, T. G. & Graffin, S. D. (2006). The Burden of Celebrity: The Impact of CEO Certification Contests on CEO Pay and Performance. Academy of Management Journal, 49(4), 643–660.

– Lievens, F. & Highhouse, S. (2003). The Relation of Instrumental and Symbolic Attributes to a Company’s Attractiveness as an Employer. Personnel Psychology, 56(1), 75–102.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Der Marken-Halo-Effekt stammt ursprünglich aus der Marketingforschung (Aaker & Keller, 1990; Leuthesser, Kohli & Harich, 1995) und beschreibt, wie der Ruf eines sichtbaren Teils einer Marke oder Organisation auf andere, unabhängig zu bewertende Teile abstrahlt. Ein früherer Artikel dieser Reihe („Der Halo-Effekt in der Führung") behandelt den davon zu unterscheidenden Eindrucks-Halo nach Thorndike, bei dem ein einzelnes positives Merkmal einer Person deren Gesamtbeurteilung im ersten Eindruck färbt. Dieser Artikel nutzt bewusst ein anderes wissenschaftliches Fundament, um den organisations- und reputationsbezogenen Mechanismus getrennt vom personenbezogenen Wahrnehmungseffekt darzustellen.