Herdentrieb

Drei Hotels am selben Standort, alle drei mit ähnlicher Auslastung. Als eines der drei am Freitag die Zimmerpreise für das kommende Wochenende senkt, zieht das zweite noch am selben Abend nach. Am Samstagmorgen liegt auch das dritte Haus auf demselben Niveau – ohne dass irgendjemand dort die eigene Auslastungsprognose, die eigene Stornoquote oder die eigene Kostenstruktur tatsächlich geprüft hätte.

Am Ende der Woche haben alle drei Häuser weniger Umsatz gemacht als in der Vorwoche mit stabilen Preisen – bei nahezu identischer Auslastung. Keine der drei Entscheidungen war für sich genommen unvernünftig. Jede Person hat rational auf das reagiert, was die anderen offensichtlich schon wussten. Nur wusste in Wahrheit niemand etwas, das die Preissenkung tatsächlich gerechtfertigt hätte.

Der Ursprung: Warum informierte Menschen ihr eigenes Wissen verwerfen

Der Ökonom Abhijit Banerjee zeigte 1992 in seinem heute klassischen Modell, wie genau das entsteht: Menschen treffen ihre Entscheidungen nacheinander, nicht gleichzeitig. Sobald genügend Personen vor einem selbst sichtbar dieselbe Wahl getroffen haben, wird es rational, die eigene – womöglich sogar bessere – private Information zu ignorieren und einfach zu kopieren, was die anderen offenbar schon wissen (Banerjee, 1992).

Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer und Ivo Welch nannten dieses Muster im selben Jahr eine Informationskaskade: Ab einem bestimmten Punkt trägt keine weitere individuelle Entscheidung mehr eigene Information zur Gruppe bei – alle schauen nur noch auf das sichtbare Verhalten der Vorherigen, nicht mehr auf ihr eigenes Wissen (Bikhchandani, Hirshleifer & Welch, 1992). Das Tückische daran: Von außen sieht eine solche Kaskade aus wie ein starker, breit geteilter Konsens. Tatsächlich beruht sie oft auf der Meinung einer einzigen Person ganz am Anfang der Kette.

Der Beweis, dass Herdenverhalten mehr ist als eine Wirtschaftstheorie

Dass dieses Muster nicht nur an der Börse oder bei Preisentscheidungen auftritt, sondern ein Grundzug menschlichen Sozialverhaltens ist, zeigten Ramsey Raafat, Nick Chater und Chris Frith 2009 in ihrer vielzitierten Übersichtsarbeit: Herdenverhalten lässt sich von der Konsumentscheidung über die Wahlurne bis zur Panik in Notfallsituationen nachweisen – überall dort, wo Menschen unter Unsicherheit schnell entscheiden müssen und das Verhalten anderer leichter zugänglich ist als die eigene, mühsam zu bildende Einschätzung (Raafat, Chater & Frith, 2009).

Wenn eine einzige künstliche Bewertung fünf Monate nachwirkt

Wie stark ein einziger erster Impuls eine ganze Kaskade in Gang setzen kann, zeigte ein groß angelegtes Feldexperiment von Lev Muchnik, Sinan Aral und Sean Taylor 2013: Kommentare auf einer großen Social-News-Plattform wurden nach dem Zufallsprinzip künstlich positiv bewertet, negativ bewertet oder unverändert gelassen. Ein einziger künstlicher positiver Erstimpuls erhöhte die Wahrscheinlichkeit, dass die nächste Person ebenfalls positiv bewertete, um 32 Prozent gegenüber der Kontrollgruppe – ein Effekt, der über fünf Monate hinweg bestehen blieb (Muchnik, Aral & Taylor, 2013).

Bemerkenswert war die Asymmetrie: Der negative Erstimpuls wurde von der Community meist ausgeglichen, der positive dagegen verstärkte sich selbst. Übertragen auf interne Stimmungsbilder – etwa ein offen im Team besprochenes Meinungsbild vor einer Mitarbeiterbefragung – heißt das: Eine einzelne, zuerst geäußerte Einschätzung kann alle folgenden Antworten prägen, lange bevor die eigentliche Befragung überhaupt startet.

Das ist nicht dasselbe wie Konformität, Gruppendenken oder Sozialer Beweis

Der Herdentrieb unterscheidet sich von den bisher behandelten Mustern durch seine Struktur: Konformität setzt eine wahrgenommene Norm oder einen spürbaren Gruppendruck voraus, dem sich eine Person bewusst anpasst, selbst wenn die eigene Wahrnehmung dagegenspricht. Gruppendenken entsteht innerhalb einer bereits bestehenden, eng zusammenarbeitenden Gruppe, die abweichende Meinungen zugunsten der Harmonie unterdrückt. Sozialer Beweis wirkt als gezielt eingesetzter Hinweis – eine Bewertung, ein Testimonial –, der eine einzelne Entscheidung beeinflussen soll. Der Herdentrieb dagegen braucht kein Gremium, keine wahrgenommene Norm und keine gezielte Werbebotschaft: Es reicht eine sichtbare Kette einzelner, unabhängig voneinander getroffener Entscheidungen, damit jede folgende Person die eigene private Information zugunsten der Kette aufgibt.

Was das für den Führungsalltag im Gastgewerbe bedeutet

Strategische Entscheidungen sind der teuerste Ort für diesen Mechanismus: Übernimmt ein Haus eine Preisstrategie, ein Sparprogramm oder ein neues Buchungstool nur, weil benachbarte Betriebe es bereits tun, wird die eigene Datenlage – Auslastung, Stornoquote, tatsächliche Kostenstruktur – faktisch entwertet, bevor sie überhaupt zur Sprache kommt.

Noch unauffälliger verläuft die Kaskade im Tagesgeschäft: Eine neue Servicekraft übernimmt eine Abkürzung bei der Zimmerkontrolle, weil die erfahrene Kollegin sie ebenfalls so macht – nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil eine erfahrene Person zu kopieren im Zweifel vernünftiger wirkt, als die eigene, noch unsichere Einschätzung durchzusetzen. Drei Einstellungsrunden später macht es das ganze Team so, obwohl es nie jemand bewusst eingeführt oder freigegeben hat.

Bei einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent im Gastgewerbe (DEHOGA-Betriebsumfrage) ist das besonders riskant: Neue Mitarbeitende lernen in den ersten Wochen weniger aus der Einarbeitung als aus dem, was sie andere tatsächlich tun sehen – und geben genau das an die nächste Generation neuer Kolleginnen und Kollegen weiter, ohne dass die ursprüngliche Abkürzung je geprüft wurde.

Ein wirksamer Gegenschritt kehrt die Reihenfolge aus der Bikhchandani-Forschung bewusst um: Vor jeder Entscheidung, die „alle anderen" bereits treffen, zuerst die eigene Datenlage prüfen und schriftlich festhalten – erst danach das Verhalten der anderen zur Kenntnis nehmen. So bleibt die eigene private Information Teil der Entscheidung, statt lautlos in der Kaskade unterzugehen.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Folgen Sie gerade der Herde oder Ihren eigenen Zahlen?

1. Haben Sie eine strategische Entscheidung schon einmal getroffen, weil andere Häuser sie bereits getroffen hatten, ohne zuvor die eigene Datenlage zu prüfen?

2. Hat sich in Ihrem Team eine Abkürzung oder Gewohnheit verbreitet, die niemand bewusst eingeführt oder freigegeben hat?

3. Prüfen Sie vor einer wichtigen Entscheidung zuerst Ihre eigenen Zahlen, oder schauen Sie zuerst, was andere bereits tun?

4. Welchen aktuellen Branchentrend übernehmen Sie gerade, ohne die eigene Datenlage dazu wirklich geprüft zu haben?

5. Wann haben Sie zuletzt eine Vorgehensweise im Team hinterfragt, die alle nur deshalb befolgen, weil „es schon immer so gemacht wurde"?

Zurück zu den drei Hotels: Am Standort daneben beobachtet eine vierte Geschäftsführerin dieselbe Preissenkungswelle – und tut zunächst nichts. Sie zieht die eigene Auslastungsprognose, die Stornoquote der letzten sechs Wochenenden und die tatsächliche Kostendeckung heran, bevor sie überhaupt entscheidet, ob eine Reaktion nötig ist.

Das Ergebnis: Ihre Zahlen zeigen eine stabile Nachfrage, die eine Preissenkung gar nicht rechtfertigt. Sie hält den Preis – und beendet am eigenen Standort die Kaskade, bevor sie sich auf ihr Haus überträgt. Der Unterschied zu den drei anderen Häusern liegt nicht in besseren Informationen, sondern allein darin, in welcher Reihenfolge sie zur Sprache kamen: erst die eigenen Zahlen, dann der Blick auf die anderen, statt umgekehrt.

Quellen

– Banerjee, A. V. (1992). A simple model of herd behavior. Quarterly Journal of Economics, 107(3), 797–817.

– Bikhchandani, S., Hirshleifer, D. & Welch, I. (1992). A theory of fads, fashion, custom, and cultural change as informational cascades. Journal of Political Economy, 100(5), 992–1026.

– Raafat, R. M., Chater, N. & Frith, C. (2009). Herding in humans. Trends in Cognitive Sciences, 13(9), 420–428.

– Muchnik, L., Aral, S. & Taylor, S. J. (2013). Social influence bias: A randomized experiment. Science, 341(6146), 647–651.

– Keynes, J. M. (1936). The General Theory of Employment, Interest and Money. London: Macmillan (Schönheitswettbewerb-Analogie, klassische Referenz zur Reputationslogik von Herdenverhalten).

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Banerjee sowie Bikhchandani, Hirshleifer und Welch betonen ausdrücklich, dass Herdenverhalten aus Sicht der einzelnen Person meist rational ist – jede Entscheidung für sich ergibt angesichts unvollständiger eigener Information Sinn. Problematisch wird die Kaskade nicht durch individuelle Dummheit, sondern dadurch, dass ab einem bestimmten Punkt keine neue private Information mehr in die Gruppenentscheidung einfließt. Herdenverhalten pauschal als Schwäche einzelner Personen darzustellen, würde diesen Befund verzerren.