Social Loafing

Arbeiten in virtuellen und hybriden Teams

Zwölf Kacheln, drei Stimmen

Montagmorgen, digitale Führungsrunde über vier Hotelstandorte hinweg. Zwölf Personen sind zugeschaltet, die Kamera zeigt zwölf Kacheln. Bis zum Ende der Besprechung haben spürbar drei Personen den gesamten Austausch getragen: dieselbe Regionalleiterin, derselbe Standortleiter, dieselbe Assistenz der Geschäftsführung.

Die übrigen neun sagen kaum etwas. Manche haben die Kamera aus. Bei mindestens zweien läuft nebenbei sichtbar eine andere Anwendung.

Wer diese Beobachtung schon aus persönlichen Präsenz-Meetings kennt, liegt richtig: Es ist derselbe Grundeffekt, der schon in kleineren Teams vor Ort auftritt, wenn individuelle Beiträge in der Gruppe untergehen. Nur zeigt sich in der digitalen Zusammenarbeit ein eigenes, inzwischen gut erforschtes Verstärkungsmuster.

Ein Effekt, zwei Forschungsstränge

Das Grundphänomen ist als „Social Loafing" seit den 1970er-Jahren bekannt: Menschen strengen sich in einer Gruppe weniger an als allein, sobald der eigene Beitrag darin nicht mehr einzeln erkennbar ist. Die klassischen Experimente dazu, vom Seilziehen bis zum Klatschen, betrafen ausschließlich physisch anwesende Gruppen.

Seit den 2000er-Jahren untersucht ein eigener Forschungsstrang der Wirtschaftsinformatik gezielt, was sich verändert, wenn Zusammenarbeit über Bildschirme statt am selben Tisch stattfindet. Dieser Artikel konzentriert sich bewusst auf genau diesen zweiten, jüngeren Strang, weil hybride und ortsverteilte Führungsrunden in Hotelgruppen mit mehreren Standorten längst zum Alltag gehören und eigene Mechanismen zeigen, die reine Präsenz-Forschung nicht abdeckt.

Warum der Bildschirm den Effekt eher verstärkt als abschwächt

Lakshmi Chidambaram und Lai Lai Tung untersuchten 2005, wie sich Social Loafing in technologiegestützten Gruppen verhält (Chidambaram & Tung, 2005, Information Systems Research, 16(2), 149–168). Ihr zentraler Befund: Kleinere Gruppen erzeugten spürbar höhere individuelle Beiträge als größere, weil sich Einzelne dort weniger „in der Gruppe auflösen" konnten, derselbe Verdünnungseffekt wie in physischen Gruppen, nur in digitaler Umgebung erneut bestätigt.

Ein zweiter Befund war differenzierter, als zunächst angenommen: Physisch anwesende Teammitglieder trugen zwar sichtbar mehr bei als rein digital zugeschaltete, doch die tatsächliche Qualität der gemeinsamen Entscheidungen unterschied sich zwischen verteilten und vor Ort versammelten Gruppen nicht signifikant. Reine Anwesenheit ersetzt also keine gute Moderation.

Warum große, verteilte Teams doppelt gefährdet sind

Omar Alnuaimi, Lionel Robert und Likoebe Maruping gingen der Frage nach, wie Teamgröße und geografische Verteilung zusammenwirken (Alnuaimi, Robert & Maruping, 2010, Journal of Management Information Systems, 27(1), 203–230). Ihr theoretischer Rahmen: Bandura's Konzept der moralischen Distanzierung, ursprünglich zur Erklärung entwickelt, warum Menschen von eigenen ethischen Standards abweichen, wenn die Konsequenzen ihres Verhaltens für andere weniger direkt spürbar sind.

Übertragen auf verteilte Teams bedeutet das: Wer eine Kollegin oder einen Kollegen nur als Kachel auf einem Bildschirm kennt, empfindet die eigene fehlende Mitarbeit als weniger folgenreich, als wenn dieselbe Person direkt im selben Raum säße. Große UND geografisch verteilte Teams verstärken sich in ihrer Wirkung gegenseitig, statt sich nur zu addieren, so die zentrale These der Studie.

Wie sich stilles Mitlaufen in Ideenrunden konkret zeigt

Limin Zhang, Fang Chen und Joseph Latimer untersuchten Social Loafing gezielt in virtuellen Brainstorming-Gruppen (Zhang, Chen & Latimer, 2011, Journal of International Technology and Information Management, 20(1), 103–120). Sie fanden, dass sozialer Vergleich und Trittbrettfahren in virtuellen Teams gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig verstärken können, je nachdem, wie die Beteiligung der anderen wahrgenommen wird.

Konkret zeigte sich: Wer wahrnahm, dass Kolleginnen und Kollegen wenig beitrugen, produzierte selbst spürbar weniger eigene Ideen. Gruppen mit weniger stillem Mitlaufen entwickelten dagegen deutlich reichhaltigere Ausarbeitungen: Ein gemessener Elaborations-Koeffizient lag in der Kontrollgruppe bei 0,13, in Gruppen mit aktiv eingebrachten Beispielideen dagegen zwischen 0,50 und 0,57. Die wahrgenommene Beteiligung anderer wirkt damit fast wie ein Ansteckungsmechanismus, in beide Richtungen.

Was das für hybride Führungsrunden in der Hotellerie bedeutet

Für eine Hotelgruppe mit mehreren Standorten heißt das: Eine wöchentliche Video-Runde mit zwölf Teilnehmenden ist strukturell besonders anfällig für Social Loafing, gleich aus zwei Gründen zugleich, der schieren Gruppengröße und der räumlichen Verteilung.

Ein erster wirksamer Hebel: große gemeinsame Calls in kleinere Breakout-Runden mit klar benannten Wortbeiträgen aufteilen, statt eine einzige große Kachel-Ansicht beizubehalten. Kleinere Runden erzeugen laut Chidambaram und Tung nachweislich höhere individuelle Beteiligung.

Ein zweiter Hebel: Wortmeldungen aktiv und namentlich einholen, statt die offene Frage „hat jemand noch etwas?" in die Runde zu stellen, die in großen Gruppen fast immer von denselben zwei oder drei Personen beantwortet wird.

Ein dritter Hebel: Beiträge in gemeinsamen digitalen Werkzeugen, Aufgabenlisten, geteilten Dokumenten, Projektboards, so gestalten, dass erkennbar bleibt, wer welchen Teil bearbeitet hat, statt anonyme Sammel-Ordner ohne Autorenkennzeichnung zu nutzen.

Ein vierter Hebel, direkt aus der Moral-Disengagement-Forschung abgeleitet: Regelmäßige, kurze persönliche Kontaktpunkte zwischen Standorten schaffen, auch informell, damit Kolleginnen und Kollegen an anderen Standorten nicht nur als Namen auf einer Bildschirmkachel wahrgenommen werden, sondern als reale Personen, deren Arbeit direkt spürbare Folgen für andere hat.

Fünf Fragen für den Selbstcheck (69. Variante)

1. Wer hat bei meiner letzten großen Video-Runde tatsächlich gesprochen, und wer nur zugehört?

2. Habe ich zuletzt eine offene Frage in die große Runde gestellt, statt gezielt eine Person direkt anzusprechen?

3. Ist in unseren gemeinsamen digitalen Tools erkennbar, wer welchen Beitrag geleistet hat?

4. Wann hatte ich zuletzt einen informellen, persönlichen Kontakt mit einer Kollegin oder einem Kollegen an einem anderen Standort?

5. Wie groß war meine letzte gemeinsame Video-Runde, und wäre eine Aufteilung in kleinere Gruppen möglich gewesen?

Der eigentliche Punkt

Social Loafing verschwindet nicht, nur weil eine Zusammenarbeit digital stattfindet. Die Forschung zeigt sogar das Gegenteil: Große, geografisch verteilte virtuelle Teams sind für den Effekt besonders anfällig, weil Anonymität und fehlende physische Präsenz zusammenwirken.

Der Ausweg braucht keine neue Software und keine zusätzliche Kontrolle. Es reicht, dieselben Prinzipien, die schon in physischen Teams wirken, bewusst auf die digitale Zusammenarbeit zu übertragen: kleinere Gruppen, sichtbare Einzelbeiträge, und echte persönliche Verbindung über Standorte hinweg.

Quellen

– Chidambaram, L. & Tung, L. L. (2005). Is Out of Sight, Out of Mind? An Empirical Study of Social Loafing in Technology-Supported Groups. Information Systems Research, 16(2), 149–168.

– Alnuaimi, O. A., Robert, L. P. & Maruping, L. M. (2010). Team Size, Dispersion, and Social Loafing in Technology-Supported Teams: A Perspective on the Theory of Moral Disengagement. Journal of Management Information Systems, 27(1), 203–230.

– Zhang, L., Chen, F. & Latimer, J. (2011). Managing Virtual Team Performance: An Exploratory Study of Social Loafing and Social Comparison. Journal of International Technology and Information Management, 20(1), 103–120.