Golem-Effekt

Erste Woche im Housekeeping, eine neue Mitarbeiterin zerbricht beim Umräumen einer Suite eine Vase. Kein grober Fehler, ein Missgeschick, wie es in der Einarbeitung vorkommt. Die Teamleiterin reagiert trotzdem spürbar reserviert – von diesem Tag an bekommt die Mitarbeiterin nur noch einfache Standardzimmer, ihre Arbeit wird doppelt kontrolliert, der Tonfall der Teamleiterin wird knapper.

Wochen später macht die Mitarbeiterin tatsächlich mehr Fehler als am Anfang, nicht weniger. Sie fühlt sich ständig beobachtet, zögert bei Entscheidungen, die sie vorher aus dem Bauch heraus getroffen hätte. Für die Teamleiterin bestätigt das nur ihre erste Einschätzung von der zerbrochenen Vase.

Kurzer Rückblick: Woher der Name kommt

Der Begriff wurde 1982 von Elisha Babad, Jacinto Inbar und Robert Rosenthal geprägt, benannt nach der jüdischen Sagengestalt aus Prag: ein aus Lehm geschaffenes Wesen, das sich irgendwann gegen seinen eigenen Schöpfer wendet (Babad, Inbar & Rosenthal, 1982). In der ClarityLead-Lab-Reihe wurde dieser Mechanismus bereits als Kehrseite des Pygmalion-Effekts vorgestellt – hier geht es tiefer: Wie stark der Effekt tatsächlich wirkt, worüber er läuft, und was ihn nachweislich stoppt.

Wie stark der Effekt wirklich wirkt: Zwei Feldexperimente mit dramatischen Zahlen

Die Organisationspsychologinnen und -psychologen Orit Davidson und Dov Eden führten im Jahr 2000 zwei Feldexperimente mit jungen Rekrutinnen der israelischen Armee durch, die als besonders leistungsschwach galten – teils aus schwierigen sozialen Verhältnissen (Davidson & Eden, 2000).

Per Zufall wurde einer Gruppe von Ausbilderinnen mitgeteilt, ihre Rekrutinnen hätten überdurchschnittliches Potenzial – tatsächlich unterschieden sich die Gruppen zu Beginn nicht. Im ersten Experiment schlossen 79 Prozent dieser Gruppe die Ausbildung erfolgreich ab, gegenüber 21 Prozent in der Vergleichsgruppe. Im zweiten Experiment lag das Verhältnis bei 82 zu 17 Prozent.

Diese Zahlen beschreiben keinen leichten Vorteil, sondern einen Umschlag von überwiegendem Scheitern zu überwiegendem Erfolg – ausgelöst allein durch eine andere Information an die Ausbilderinnen, nicht durch einen Unterschied bei den Rekrutinnen selbst.

Restraining the Golem: Wie sich der Effekt gezielt stoppen lässt

Noch aufschlussreicher für den Führungsalltag ist eine frühere Studie derselben Forschungsrichtung: Shaul Oz und Dov Eden zeigten 1994, dass sich der Golem-Effekt gezielt unterbrechen lässt, indem man nicht die Testperson, sondern die Interpretation eines schwachen Ergebnisses verändert (Oz & Eden, 1994).

Ausbilder, denen ein niedriger Eignungswert als vorübergehende Momentaufnahme statt als feste Eigenschaft vermittelt wurde, behandelten die betroffenen Rekruten spürbar anders – mit messbar besserem Ergebnis. Der Hebel liegt also nicht bei der Person mit dem schwachen Start, sondern bei der Bedeutung, die eine Führungskraft diesem einen Datenpunkt gibt.

Auch ganz ohne Testergebnis: Der Effekt in gewöhnlichen Teams

Man braucht dafür nicht einmal einen offiziellen Test oder ein Eignungsergebnis. Alex Leung und Thomas Sy untersuchten 2018 sogenannte „implizite Gefolgschaftstheorien" – das unausgesprochene Bild, das eine Führungskraft oder ein Team von einem „typischen" Teammitglied im Kopf hat (Leung & Sy, 2018).

In ihrer Studie mit 303 Teilnehmenden aus 101 Arbeitsgruppen senkte allein ein negatives Bild vom typischen Teammitglied die Selbstwirksamkeit der Einzelnen messbar – und darüber, mit Verzögerung, auch Anstrengung und Gruppenleistung. Der Effekt entsteht hier ganz ohne formale Bewertung, allein aus einem stillschweigend geteilten, negativen Grundbild vom eigenen Team.

Die Ausnahme: Wenn Unterschätzung anspornt statt lähmt

Der Effekt wirkt allerdings nicht bei jedem gleich. Der Managementforscher Samir Nurmohamed fand 2020 einen gegenläufigen „Underdog-Effekt": Manche Menschen reagieren auf eine spürbar niedrige Erwartung mit zusätzlichem Ehrgeiz statt mit Rückzug – vor allem dann, wenn sie die Unterschätzung als Ansporn statt als Urteil über die eigene Person deuten (Nurmohamed, 2020).

Das relativiert den Golem-Effekt nicht grundsätzlich, macht aber deutlich: Wie eine Person auf eine spürbar niedrige Erwartung reagiert, hängt auch von ihr selbst und der Situation ab, nicht nur von der Führungskraft. Verlässlich vermeiden lässt sich das Risiko trotzdem nur, indem man die negative Erwartung gar nicht erst entstehen lässt.

Dieselbe Mechanik wie beim Pygmalion-Effekt – nur mit umgekehrtem Vorzeichen

Golem- und Pygmalion-Effekt sind kein Gegensatzpaar zweier verschiedener Phänomene, sondern derselbe Mechanismus mit umgekehrtem Vorzeichen: Eine Erwartung der Führungsperson wirkt unbewusst über deren eigenes Verhalten auf die Leistung einer anderen Person. Neu und praktisch wertvoll an der hier vorgestellten Forschung ist, dass sie nicht nur den Schaden misst, sondern auch zeigt, an welcher Stelle genau man eingreifen kann: nicht bei der betroffenen Person, sondern bei der eigenen Interpretation eines einzelnen schwachen Moments.

Was das für den Führungsalltag im Gastgewerbe bedeutet

Ein Missgeschick in der Probezeit – eine zerbrochene Vase, eine falsch gebuchte Reservierung, ein vergessener Sonderwunsch – ist ein einzelner Datenpunkt, kein Charakterzug. Genau diese Unterscheidung trifft laut Oz und Eden den entscheidenden Unterschied zwischen einer Führungskraft, die den Golem-Effekt auslöst, und einer, die ihn verhindert.

Bei einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent im Gastgewerbe (DEHOGA-Betriebsumfrage) ist das keine akademische Feinheit: Jede Kündigung, die aus einer sich selbst erfüllenden negativen Erwartung entsteht statt aus tatsächlich fehlender Eignung, kostet eine komplette Wiederbesetzung – Stellenausschreibung, Einarbeitungszeit, Übergangslücke im Dienstplan.

Ein konkreter Praxisschritt: Nach einem einzelnen Fehler in der Einarbeitungszeit bewusst dieselbe Aufgabenverteilung, denselben Tonfall und dieselbe Kontrolldichte beibehalten wie vorher – und erst nach einem wiederholten Muster, nicht nach einem Einzelfall, die eigene Einschätzung anpassen.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Haben Sie jemanden nach einem einzigen Fehler abgeschrieben?

1. Gibt es ein Teammitglied, dessen Arbeit Sie seit einem bestimmten Vorfall grundsätzlich genauer kontrollieren als die der anderen?

2. Wie hat sich Ihr Tonfall gegenüber dieser Person seit diesem Vorfall verändert, ohne dass Sie es bewusst entschieden hätten?

3. Werten Sie einen einzelnen Fehler eher als Ausrutscher oder sofort als Beleg für eine feste Eigenschaft?

4. Bekommt diese Person inzwischen eher einfachere statt anspruchsvollere Aufgaben – und würde das ihre Leistung eher verbessern oder verschlechtern?

5. Wann haben Sie zuletzt bewusst geprüft, ob eine aktuelle Leistungslücke auf tatsächlicher Eignung beruht oder auf der Art, wie Sie seit einem einzelnen Vorfall mit dieser Person umgehen?

Zurück ins Housekeeping: Als die Teamleiterin Monate später eine neue Auszubildende einarbeitet und dieser ein ganz ähnliches Missgeschick passiert, erinnert sie sich bewusst an den Fall von damals. Sie behält Tonfall und Aufgabenverteilung unverändert bei – und beobachtet, statt sofort zu urteilen.

Der Unterschied zwischen einem einzelnen Fehler und einer dauerhaften Abwertung liegt selten in der Tat selbst, sondern in der Bedeutung, die eine Führungskraft ihr im Nachhinein gibt.

Quellen

– Babad, E. Y., Inbar, J. & Rosenthal, R. (1982). Pygmalion, Galatea, and the Golem: Investigations of biased and unbiased teachers. Journal of Educational Psychology, 74(4), 459–474.

– Oz, S. & Eden, D. (1994). Restraining the Golem: Boosting performance by changing the interpretation of low scores. Journal of Applied Psychology, 79(5), 744–754.

– Davidson, O. B. & Eden, D. (2000). Remedial self-fulfilling prophecy: Two field experiments to prevent Golem effects among disadvantaged women. Journal of Applied Psychology, 85(3), 386–398.

– Leung, A. & Sy, T. (2018). I Am as Incompetent as the Prototypical Group Member: An Investigation of Naturally Occurring Golem Effects in Work Groups. Frontiers in Psychology, 9, Artikel 1581.

– Nurmohamed, S. (2020). The Underdog Effect: When Low Expectations Increase Performance. Academy of Management Journal, 63(4).

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Babad, Inbar & Rosenthal (1982) wurden bereits im ClarityLead-Lab-Artikel zum Pygmalion-Effekt als Ursprung des Begriffs zitiert; hier dient die Quelle nur der kurzen Einordnung, im Zentrum stehen die neueren Feldexperimente. Der „Underdog-Effekt" nach Nurmohamed (2020) beschreibt eine Ausnahme, keine verlässliche Gegenstrategie – er hängt von individuellen und situativen Faktoren ab, die sich im Führungsalltag nicht zuverlässig steuern lassen.