Bystander-Effekt

Ein Gast bricht am Frühstücksbuffet zusammen. Sieben Mitarbeitende sind in Sichtweite: zwei am Buffet, einer an der Kaffeemaschine, zwei im Servicebereich, zwei an der angrenzenden Rezeption. Die Überwachungsaufnahme zeigt später etwas Merkwürdiges: Fast jede Person blickt kurz hin – und wendet sich dann wieder ab, weil eine andere Person ebenfalls hingeschaut hat.

Erst nach über zwanzig Sekunden reagiert überhaupt jemand. Keine der sieben Personen war gleichgültig oder unaufmerksam. Jede von ihnen hatte im selben Moment denselben Gedanken: Die anderen haben es doch auch gesehen – wenn es wirklich ernst wäre, würde doch längst jemand handeln.

Der Ursprung: Ein Mordfall und ein wissenschaftliches Missverständnis, das bis heute nachwirkt

Die Forschung zum Bystander-Effekt geht auf den Mord an Kitty Genovese 1964 in New York zurück. Die New York Times berichtete, 38 Nachbarn hätten den Angriff mitangesehen und niemand habe eingegriffen oder auch nur die Polizei gerufen – eine Geschichte, die eine ganze Forschungsrichtung auslöste.

Robert Manning, Mark Levine und Alan Collins zeigten 2007 in einer sorgfältigen Rekonstruktion, dass diese Zahl stark übertrieben war: Es gab keine 38 Personen, die den gesamten Angriff aus sicherer Distanz beobachteten, mehrere riefen sehr wohl die Polizei, und die tatsächlichen Umstände waren komplexer als die damalige Zeitungsdarstellung (Manning, Levine & Collins, 2007). Die eigentliche wissenschaftliche Entdeckung blieb davon unberührt – sie entstand nicht aus der Zeitungsgeschichte selbst, sondern aus den Experimenten, die sie anstieß.

Der wissenschaftliche Beweis: Wenn Hilfe eindeutig nötig ist, aber trotzdem ausbleibt

John Darley und Bibb Latané luden 1968 Versuchspersonen zu einem angeblichen Gruppengespräch über Studienprobleme per Wechselsprechanlage ein. In Wahrheit gab es keine echte Gruppe – nur Tonbandaufnahmen, die einen epileptischen Anfall eines vermeintlichen Mitteilnehmers simulierten, unmissverständlich hörbar.

Glaubten die Versuchspersonen, allein mit dem Betroffenen in Kontakt zu stehen, meldeten 85 Prozent den Notfall. Glaubten sie, eine weitere Person sei ebenfalls in der Leitung, sank die Quote auf 62 Prozent. Bei angenommenen vier weiteren Personen meldeten nur noch 31 Prozent den eindeutig erkannten Notfall (Darley & Latané, 1968). Die Situation war für alle gleich eindeutig – nur die gefühlte eigene Verantwortung veränderte sich mit der Anzahl der vermuteten Anwesenden.

Das ist nicht dasselbe wie das Rauchraum-Experiment aus dem Artikel zum Sozialen Beweis

Im Artikel zum Sozialen Beweis (Thema 28) wurde bereits ein verwandtes Experiment derselben Forscher beschrieben: das Rauchraum-Experiment, ebenfalls von Latané und Darley, ebenfalls 1968. Beide Studien gehören zum selben Forschungsprogramm, prüfen aber zwei unterschiedliche Mechanismen. Im Rauchraum war die Lage zunächst mehrdeutig – niemand wusste sicher, ob einströmender Rauch ein Notfall oder eine technische Kleinigkeit war, und die Versuchspersonen schlossen aus der Untätigkeit der anderen fälschlich auf Ungefährlichkeit: pluralistische Ignoranz.

Beim Anfall-Experiment dagegen war die Lage von Anfang an eindeutig: Alle wussten, dass ein medizinischer Notfall vorlag. Trotzdem sank die Hilfsbereitschaft mit der Gruppengröße – nicht aus Unsicherheit über die Lage, sondern aus Verantwortungsdiffusion: dem Gefühl, dass die eigene Handlung austauschbar ist, solange andere ebenfalls in der Lage wären zu helfen. Der Bystander-Effekt im engeren Sinn bezeichnet genau diesen zweiten Mechanismus.

Robuste Bestätigung über Jahrzehnte

Bibb Latané und Steve Nida werteten 1981 die Ergebnisse von 48 Studien aus den ersten zwölf Jahren der Forschung aus: Der Effekt zeigte sich in nahezu allen Situationstypen und Altersgruppen bemerkenswert konsistent – von medizinischen Notfällen bis zu deutlich harmloseren Situationen, in denen einfach nur um Hilfe gebeten wurde (Latané & Nida, 1981).

Die wichtige Ausnahme: Wenn Gefahr unmittelbar erkennbar ist

Peter Fischer und Kolleginnen und Kollegen werteten 2011 in einer Meta-Analyse mit über 7.700 Teilnehmenden aus mehreren Jahrzehnten Forschung aus, wann der Effekt schwächer wird oder sogar kippt: In als eindeutig gefährlich wahrgenommenen Situationen half eine anwesende Gruppe häufiger, nicht seltener – vermutlich, weil die erkannte Gefahr die eigene Erregung erhöht und eine Gruppe im Ernstfall zusätzliche physische Unterstützung verspricht (Fischer et al., 2011). Der Bystander-Effekt ist also kein Naturgesetz, sondern abhängig davon, wie eindeutig gefährlich eine Situation wahrgenommen wird.

Was das für den Führungsalltag im Gastgewerbe bedeutet

Notfallprotokolle sind der offensichtlichste Ort für diesen Mechanismus: Ein Ablaufplan, der lediglich „das Team" zur Reaktion auffordert, überlässt die tatsächliche Handlung genau der Verantwortungsdiffusion, die Darley und Latané nachgewiesen haben. Wirksame Notfallprotokolle weisen deshalb von vornherein einer einzigen, namentlich benannten Person die Erstreaktion zu – unabhängig davon, wie viele andere anwesend sind.

Derselbe Mechanismus wirkt weit über echte Notfälle hinaus im Tagesgeschäft: Eine Gästebeschwerde, die an mehrere Personen gleichzeitig weitergegeben wird, ohne dass eine davon ausdrücklich als zuständig benannt wird, bleibt in der Praxis auffällig oft unbearbeitet liegen – nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil jede Person davon ausgeht, eine andere kümmere sich bereits darum.

Bei einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent im Gastgewerbe (DEHOGA-Betriebsumfrage) verschärft sich dieses Muster zusätzlich: Neue Teammitglieder kennen die informellen Zuständigkeiten noch nicht und verlassen sich in Zweifelsfällen besonders stark auf die Annahme, dass erfahrenere Kolleginnen und Kollegen bereits reagiert haben.

Auch auf Führungsebene selbst wirkt derselbe Mechanismus

Verantwortungsdiffusion bleibt nicht auf das operative Tagesgeschäft beschränkt. In Leitungsrunden mit mehreren gleichberechtigten Führungspersonen kommt es auffällig oft vor, dass ein erkanntes Problem – sinkende Auslastung, ein wiederkehrender Personalengpass, eine überfällige Investitionsentscheidung – zwar von allen wahrgenommen, aber von niemandem konkret vor die Geschäftsführung gebracht wird, weil jede Person davon ausgeht, eine andere werde das Thema ohnehin ansprechen.

Der wirksame Gegenschritt ist derselbe wie im Notfallprotokoll: Am Ende jeder Leitungsrunde eine Person explizit benennen, die ein bestimmtes Thema bis zum nächsten Termin verantwortlich weiterverfolgt – nicht als allgemeiner Beschluss, sondern mit Namen und Datum. Was im Protokoll nicht personalisiert ist, wird in der Praxis auffällig oft von niemandem umgesetzt.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Verlassen Sie sich gerade darauf, dass jemand anderes reagiert?

1. Haben Sie eine Aufgabe schon einmal an „das Team" statt an eine konkret benannte Person delegiert, obwohl Ihnen die Zuständigkeit wichtig war?

2. Ist Ihnen schon einmal eine unbearbeitete Gästebeschwerde aufgefallen, bei der mehrere Personen dachten, jemand anderes kümmere sich bereits darum?

3. Haben Sie selbst schon einmal gezögert zu handeln, weil andere anwesend waren und ebenfalls nichts taten?

4. Weiß in Ihrem aktuellen Notfallprotokoll jede Person genau, ob sie selbst die zuständige Person ist – oder nur, dass „jemand" zuständig ist?

5. Wie eindeutig war die letzte Situation, in der Sie selbst abgewartet haben – war die Lage unklar, oder war Ihnen die Notwendigkeit zu handeln eigentlich schon klar?

Zurück zum Frühstücksbuffet: Die Geschäftsführerin wertet die Aufnahmen aus und ändert daraufhin die Notfallschulung. Statt „Bei einem Notfall reagiert das Team" steht dort künftig ein konkreter Ablauf: Die Person, die den Vorfall zuerst bemerkt, ruft laut eine zweite, namentlich benannte Rolle – etwa „Frühstücksleitung, bitte übernehmen" – statt allgemein um Hilfe zu rufen.

Beim nächsten ähnlichen Vorfall reagiert eine einzelne Servicekraft innerhalb weniger Sekunden, ruft gezielt die Schichtleitung beim Namen und beginnt selbst mit der Ersten Hilfe. Der Unterschied zur ersten Situation liegt nicht in der Aufmerksamkeit der Menschen, sondern allein darin, dass diesmal von Anfang an klar war, wer konkret gemeint ist.

Quellen

– Darley, J. M. & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383.

– Manning, R., Levine, M. & Collins, A. (2007). The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping: The parable of the 38 witnesses. American Psychologist, 62(6), 555–562.

– Latané, B. & Nida, S. (1981). Ten years of research on group size and helping. Psychological Bulletin, 89(2), 308–324.

– Fischer, P., Krueger, J. I., Greitemeyer, T., Vogrincic, C., Kastenmüller, A., Frey, D., Heene, M., Wicher, M. & Kainbacher, M. (2011). The bystander-effect: A meta-analytic review on bystander intervention in dangerous and non-dangerous emergencies. Psychological Bulletin, 137(4), 517–537.

– Latané, B. & Darley, J. M. (1968, Rauchraum-Experiment, Journal of Personality and Social Psychology, 10(3), 215–221 – bereits in Thema 28 ausführlich behandelt, hier nur zur Abgrenzung der beiden Mechanismen herangezogen).

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Fischer et al. (2011) zeigen, dass der Bystander-Effekt in als eindeutig gefährlich wahrgenommenen Situationen schwächer wird oder sich sogar umkehrt – mehr Anwesende können dann sogar mehr statt weniger Hilfe bedeuten. „Mehr Menschen bedeuten weniger Hilfe" gilt also nicht als starres Gesetz, sondern hängt stark davon ab, wie eindeutig gefährlich und wie dringend eine Situation wahrgenommen wird.