Situative Faktoren

Warum „es kommt darauf an“ der meistzitierte Satz in der Führungslehre ist – und warum ausgerechnet die beiden bekanntesten Modelle dazu weniger tragen, als ihre Trainingsunterlagen behaupten

Ein neuer Rezeptionist, drei Tage im Haus, bekommt dieselbe knappe Ansage wie die Schichtleiterin, die seit sieben Jahren im Betrieb ist: „Mach das, du weißt ja, wie das hier läuft.“ Der Neue weiß es nicht. Er traut sich aber nicht zu fragen, weil die Ansage wie eine Selbstverständlichkeit klang. Am Ende der Woche steht ein Fehler im Raum, den eine einzige zusätzliche Erklärung am Montag verhindert hätte. Das ist die Praxisfrage hinter einem Begriff, der in kaum einem Führungstraining fehlt: situative Führung.

Was mit „es kommt darauf an“ eigentlich gemeint ist

Der Kerngedanke situativer Führung ist zunächst unstrittig und in der Forschung breit anerkannt: Es gibt keinen Führungsstil, der in jeder Lage und bei jeder Person gleich gut funktioniert. Wie viel Anleitung, wie viel Freiraum und wie viel Beziehungsarbeit angemessen sind, hängt von der Aufgabe, von der Erfahrung der Person und von der Situation ab.

Die Schwierigkeit beginnt erst bei der nächsten Frage, die in der Trainingspraxis gerne übersprungen wird: Wovon genau hängt es ab, und lässt sich das in ein festes Schema packen, das in jedem Seminar gleich funktioniert? Genau das haben zwei bis heute einflussreiche Modelle versucht – und beide halten der Forschung weniger stand, als ihre Verbreitung in Trainingsunterlagen vermuten lässt.

Das populärste Modell: vier Stile, vier Reifegrade

Paul Hersey und Ken Blanchard veröffentlichten ihr Modell 1969 zunächst unter dem Namen „Life Cycle Theory of Leadership“, später bekannt als Situationsmodell der Führung. Die Grundidee: Führungskräfte wählen zwischen vier Stilen – Anweisen, Überzeugen, Beteiligen und Delegieren –, je nachdem, wie „reif“ eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter für eine konkrete Aufgabe ist. Reife wird dabei aus zwei Teilen zusammengesetzt: Können und Wollen.

Das Modell ist attraktiv, weil es einfach zu merken und leicht zu unterrichten ist. Genau das ist zugleich sein Problem. Der Managementforscher Timothy Graeff diagnostizierte 1997 in einer umfassenden kritischen Analyse ein „fundamentales Paradox“: Kaum ein Führungsmodell wird in der betrieblichen Praxis so intensiv eingesetzt – und kaum eines verfügt über so wenig verlässliche empirische Stützung.

Graeffs Kritik betrifft nicht nur fehlende Bestätigung, sondern das Modell selbst. Zwischen den verschiedenen Fassungen, die Hersey und Blanchard im Laufe der Jahrzehnte veröffentlichten und die sich später sogar in zwei konkurrierende Marken aufspalteten, wechseln zentrale Begriffe wie „Reife“, „Bereitschaft“ und „Kompetenz“ ihre Bedeutung. Und das dazugehörige Messinstrument, mit dem der eigene Führungsstil bestimmt werden soll, zeigte in unabhängigen Untersuchungen keine ausreichende Zuverlässigkeit.

Das ältere Modell: eine Passung aus drei Bedingungen

Fred Fiedler hatte bereits in den 1960er Jahren ein anderes, methodisch strengeres Modell vorgelegt. Führungskräfte füllen darin einen Fragebogen zum „am wenigsten geschätzten Mitarbeiter“ (LPC) aus. Wer diese Person überraschend wohlwollend beschreibt, gilt als beziehungsorientiert. Wer sie überwiegend negativ beschreibt, gilt als aufgabenorientiert.

Diese Orientierung wird dann mit drei Situationsmerkmalen kombiniert: die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Team, wie klar strukturiert die Aufgabe ist, und wie viel formale Machtposition die Führungskraft innehat. Fiedlers zentrale Vorhersage: Aufgabenorientierte Führungskräfte performen am besten in sehr günstigen oder sehr ungünstigen Situationen, beziehungsorientierte Führungskräfte dagegen in den Situationen dazwischen.

Die umfangreichste vorliegende Metaanalyse zu diesem Modell (Peters, Hartke & Pohlmann, 1985, Psychological Bulletin) kommt zu einem differenzierten Ergebnis: Das Modell mag für bestimmte extreme Kombinationen aus Vertrauen, Aufgabenstruktur und Positionsmacht zutreffen. Die gemessenen Effekte sind aber insgesamt klein, und ausgerechnet im mittleren Bereich – dort, wo Fiedlers Modell seine deutlichste Vorhersage trifft – fällt die empirische Bestätigung am schwächsten aus.

Was eine einzelne, gut kontrollierte Feldstudie tatsächlich zeigt

Robert Vecchio prüfte 1987 im Journal of Applied Psychology das Hersey-Blanchard-Modell an 303 Lehrkräften aus vierzehn High Schools – eine der saubersten empirischen Prüfungen, die dieses Modell je durchlaufen hat. Das Ergebnis war eine teilweise Bestätigung, keine vollständige: Die vorhergesagte Passung zwischen Führungsstil und „Reife“ zeigte sich vor allem bei neu eingestellten, unerfahrenen Personen. Sie profitierten nachweislich von mehr Struktur und klareren Anweisungen als erfahrene Kolleginnen und Kollegen.

Für erfahrenere Beschäftigte ließ sich die vom Modell vorhergesagte Anpassung dagegen nicht in gleicher Weise bestätigen. Genau dieser eine, enger gefasste Befund – neue Mitarbeitende brauchen im Schnitt mehr Struktur als erfahrene – ist bis heute der am robustesten wiederholte Teil der gesamten situativen Führungsforschung. Die vier fein unterschiedenen Reifegrade und die vier passgenauen Stile des Trainingsmodells gehen darüber weit hinaus.

Was von der Idee trotzdem übrig bleibt

Aus diesen Befunden folgt nicht, dass situative Anpassung Unsinn ist. Es folgt, dass die beiden bekanntesten Versuche, sie in ein festes Schema mit vier sauberen Feldern zu pressen, mehr Präzision versprechen, als die Forschung bislang bestätigen kann.

Was tatsächlich robust genug ist, um daraus zu handeln, lässt sich auf drei einfache Fragen verdichten, die keine feste Formel ergeben, aber eine bessere erste Einschätzung als „mach das einfach“: Wie klar ist die Aufgabe strukturiert, oder muss die Führungskraft die Struktur erst selbst herstellen? Wie viel einschlägige Erfahrung hat die Person mit genau dieser Art von Aufgabe – nicht mit dem Job insgesamt? Und wie verlässlich ist die Beziehung, auf der eine Anweisung ohne lange Erklärung überhaupt tragen kann?

Sechs Situationen im Hotelalltag, in denen sich das entscheidet

→  Der neue Rezeptionist, drei Tage im Haus. Dieselbe knappe Ansage wie an eine erfahrene Kollegin ist hier keine Zeitersparnis, sondern nach Vecchios Befund fast garantiert zu wenig Struktur für die tatsächliche Erfahrung mit dieser konkreten Aufgabe.

→  Die erfahrene Schichtleiterin bei einer neuen Aufgabe. Auch bei sieben Jahren Betriebszugehörigkeit gilt die Erfahrung nur für das, was sie bisher tatsächlich gemacht hat – bei der ersten eigenen Budgetplanung ist sie in dieser einen Aufgabe so unerfahren wie ein Neuling.

→  Der Wasserschaden mit klarer Prozedur. Hoch strukturierte Aufgabe, in der ein knapper, direkter Ton nach Fiedlers Modell in einer eindeutigen Lage tatsächlich am wenigsten Reibung erzeugt – hier ist ausführliches Erklären eher Zeitverlust als Fürsorge.

→  Die Konfliktvermittlung zwischen zwei Teammitgliedern. Kaum strukturierbare, stark beziehungsabhängige Aufgabe, in der reines Anweisen erfahrungsgemäß wenig bewirkt und mehr Beteiligung gefragt ist.

→  Die Aushilfe in der Hochsaison, die nur sechs Wochen bleibt. Wenig Zeit, um Vertrauen aufzubauen, und dadurch wenig Spielraum für einen stark beteiligenden Stil – klare, kurze Anweisungen sind hier keine Herablassung, sondern der Situation angemessen.

→  Die Beförderung eines langjährigen Teammitglieds zur Schichtleitung. Hohe Erfahrung mit den fachlichen Aufgaben, aber null Erfahrung mit Führung selbst – nach der Logik dieses Artikels zwei getrennte Reifegrade in ein und derselben Person, die leicht miteinander verwechselt werden.

Ein kurzer Selbsttest

Denken Sie an eine Anweisung, die Sie in der letzten Woche knapp und ohne weitere Erklärung gegeben haben. Hatte die Person, die sie bekam, mit genau dieser Art von Aufgabe bereits mehrfach Erfahrung – oder haben Sie das nur angenommen, weil die Person insgesamt erfahren wirkt?

Und umgekehrt: Gibt es in Ihrem Team jemanden, dem Sie routinemäßig ausführlich alles erklären, obwohl die Person genau diese Aufgabe längst beherrscht? Auch das kostet Zeit und wird auf Dauer als Misstrauen gelesen.

Drei Einwände, die berechtigt sind

Heißt das, die bekannten Trainingsmodelle sind wertlos? Nicht ganz. Als grober Denkanstoß – nicht jede Person gleich behandeln, Aufgabe und Erfahrung mitdenken – haben sie viele Führungskräfte überhaupt erst für das Thema sensibilisiert. Problem ist nicht der Grundgedanke, sondern der Anspruch, daraus eine exakte, in jeder Situation gleich funktionierende Formel zu machen.

Ist das nicht am Ende doch nur gesunder Menschenverstand mit Fachbegriffen? Zum Teil ja – und das ist kein Makel. Der Unterschied zur reinen Intuition liegt darin, dass sich wenigstens der eine robuste Befund – neue Aufgaben brauchen mehr Struktur als vertraute – gezielt in die eigene Übergabe- und Einarbeitungspraxis einbauen lässt, statt es dem Zufall zu überlassen.

Widerspricht das nicht der Idee, dass Führung Vertrauen und Beteiligung braucht? Im Gegenteil – wer bei einer unerfahrenen Person mit Aufgabenstruktur beginnt, schafft damit oft erst die frühen Erfolgserlebnisse, aus denen später Vertrauen für mehr Beteiligung entsteht. Struktur zuerst schließt spätere Beteiligung nicht aus, sondern bereitet sie vor.

Fazit

„Es kommt darauf an“ ist in der Führung keine Ausrede, sondern die ehrlichste verfügbare Antwort. Die beiden bekanntesten Versuche, daraus ein exaktes Schema mit vier Feldern zu machen, halten der genaueren Prüfung nur teilweise stand – vor allem dort, wo sie am meisten Präzision versprechen. Was übrig bleibt, ist bescheidener und dadurch brauchbarer: Aufgabe und tatsächliche Erfahrung mit genau dieser Aufgabe vor jeder Anweisung kurz mitdenken, statt aus Gewohnheit immer denselben Ton zu wählen.

Quellen und Anmerkungen

·  Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34. — Ursprüngliche Formulierung des später als Situationsmodell der Führung bekannten Modells mit den vier Stilen und Reifegraden.

·  Graeff, C. L. (1997). Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review. The Leadership Quarterly, 8(2), 153–170. — Umfassende kritische Analyse: „fundamentales Paradox“ zwischen breiter praktischer Nutzung und schwacher empirischer Stützung, begriffliche Inkonsistenzen zwischen Modellversionen (Reife/Bereitschaft/Kompetenz), Zweifel an der Zuverlässigkeit des LEAD-Messinstruments.

·  Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill. — Ursprüngliche Kontingenztheorie mit LPC-Skala und den drei Situationsgünstigkeits-Dimensionen Führungsbeziehung, Aufgabenstruktur und Positionsmacht.

·  Peters, L. H., Hartke, D. D. & Pohlmann, J. T. (1985). Fiedler's Contingency Theory of Leadership: An Application of the Meta-Analysis Procedures of Schmidt and Hunter. Psychological Bulletin, 97(2), 274–285. — Metaanalyse: Bestätigung am ehesten in extremen Situationskombinationen, insgesamt kleine Effektstärken, schwächste Bestätigung ausgerechnet im mittleren, vom Modell besonders betonten Situationsbereich.

·  Vecchio, R. P. (1987). Situational Leadership Theory: An Examination of a Prescriptive Theory. Journal of Applied Psychology, 72(3), 444–451. — Feldstudie mit 303 Lehrkräften aus vierzehn High Schools; teilweise Bestätigung, robust vor allem für neu eingestellte, unerfahrene Personen und deren höheren Strukturbedarf.

·  Als Praxisableitung und nicht als Studienergebnis gekennzeichnet: die sechs Hotelsituationen, der Selbsttest zur eigenen Anweisungspraxis und die drei vorgeschlagenen Leitfragen zu Aufgabenstruktur, aufgabenspezifischer Erfahrung und Beziehungsqualität.