Selbsterfüllende Prophezeiung

Erster Monat als neue F&B-Leitung. Montag, kurz vor sieben, das Frühstücksteam wartet auf die Tagesansage. Denise steht davor und denkt: Eigentlich bin ich für diese Rolle nicht wirklich qualifiziert – die anderen haben das nur noch nicht gemerkt.

Sie hält die Ansage kürzer als sonst, vermeidet Blickkontakt bei unklaren Fragen, delegiert eine schwierige Entscheidung lieber an ihre Stellvertretung. Zwei Wochen später bemerkt sie: Das Team fragt zunehmend seltener bei ihr nach, sondern gleich bei der Stellvertretung. Ihr ursprünglicher Gedanke fühlt sich plötzlich bestätigt an.

Der Ursprung: Wie ein falscher Gedanke sich selbst wahr macht

Der Soziologe Robert Merton beschrieb 1948 einen Mechanismus, der weit über die Führungsforschung hinausreicht: Eine zunächst falsche Einschätzung einer Situation kann ein Verhalten auslösen, das genau diese falsche Einschätzung am Ende wahr werden lässt (Merton, 1948). Merton stützte sich dabei auf das sogenannte Thomas-Theorem: Wenn Menschen Situationen als real definieren, sind sie in ihren Konsequenzen real.

Als Beispiel beschrieb er eine Bank, die trotz ausreichender liquider Mittel Opfer eines Gerüchts über ihre angebliche Zahlungsunfähigkeit wurde: Weil genug Kundinnen und Kunden dem Gerücht glaubten und gleichzeitig ihr Geld abhoben, wurde die Bank tatsächlich zahlungsunfähig – nicht wegen echter finanzieller Probleme, sondern wegen der Reaktion auf die bloße Befürchtung. Ein zweites Beispiel liegt näher an Denises Situation: Ein Prüfling, der von seinem eigenen Scheitern überzeugt ist, steckt seine Energie in Sorge statt in Vorbereitung – und produziert dadurch genau das Ergebnis, das er befürchtet hatte.

Das ist nicht dasselbe wie der Pygmalion- oder der Golem-Effekt

Diese Reihe hat bereits zwei konkrete Spielarten dieses Mechanismus behandelt: den Pygmalion-Effekt (Thema 29) und den Golem-Effekt (Thema 30), beide nach Rosenthal und Jacobson benannt. In beiden Fällen richtet sich die Erwartung einer Führungsperson auf eine andere Person – positiv beim Pygmalion-Effekt, negativ beim Golem-Effekt –, und genau diese fremdgerichtete Erwartung verändert das eigene Führungsverhalten so, dass sie sich am Ende bestätigt.

Mertons ursprüngliches Konzept ist rund zwanzig Jahre älter als diese beiden Spielarten und deutlich breiter angelegt. Es umfasst auch Erwartungen, die sich gar nicht auf eine andere Person richten: Erwartungen, die eine Person an sich selbst stellt, oder Erwartungen, die einer ganzen Gruppe von außen zugeschrieben werden, ohne dass eine einzelne Führungsperson sie überhaupt bewusst formuliert. Genau diese beiden Richtungen stehen hier im Mittelpunkt.

Die Prophezeiung an sich selbst: Wenn Führungskräfte sich selbst für ungenügend halten

Am deutlichsten zeigt sich das bei Führungskräften, die unter dem sogenannten Impostor-Phänomen leiden – der andauernden, oft unbegründeten Überzeugung, den eigenen Erfolg nicht wirklich verdient zu haben. Eine aktuelle Studie mit Führungskräften beschreibt dieses Erleben als einen sich selbst erhaltenden Kreislauf: Erfolge werden äußeren Umständen zugeschrieben, Rückschläge dagegen der eigenen Unzulänglichkeit (Farmer & Papworth, 2025).

Diese verzerrte Zuschreibung verhindert genau das, was eigentlich Sicherheit aufbauen würde: Gemeisterte Situationen hinterlassen kein Gefühl von „Ich kann das", weil sie gedanklich dem Zufall zugeschrieben werden. Die ursprüngliche Selbstprophezeiung – „Ich bin nicht gut genug" – bleibt dadurch bestehen, obwohl die tatsächlichen Ergebnisse ihr eigentlich widersprechen.

Das ist nicht dasselbe wie Selbstwirksamkeit

Das ist auch nicht dasselbe wie die in dieser Reihe bereits behandelte Selbstwirksamkeit nach Bandura (Thema 16). Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung, eine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können. Die selbsterfüllende Prophezeiung beschreibt dagegen den Mechanismus, durch den genau diese Überzeugung – ob zutreffend oder nicht – über das eigene Verhalten tatsächlich Wirklichkeit wird. Geringe Selbstwirksamkeit ist damit ein möglicher Auslöser einer selbsterfüllenden Prophezeiung, aber die beiden Konzepte beschreiben unterschiedliche Dinge: das eine eine Überzeugung, das andere einen Wirkmechanismus.

Wenn die Prophezeiung nicht von einer einzelnen Person kommt

Nicht jede belastende Erwartung stammt von einer konkreten Führungsperson. Beim sogenannten Stereotype Threat wirkt eine negative Erwartung, die einer ganzen Gruppe zugeschrieben wird – etwa Quereinsteigenden oder älteren Mitarbeitenden in einer neuen Rolle – auch dann belastend, wenn niemand im Raum sie ausspricht. Eine aktuelle Metaanalyse über 57 Studien mit mehr als 40.000 Teilnehmenden zeigt einen deutlichen negativen Zusammenhang zwischen erlebtem Stereotype Threat und Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit und organisationaler Bindung (von Hippel et al., 2024).

Der Mechanismus ähnelt dem Pygmalion-/Golem-Effekt, unterscheidet sich aber in einem entscheidenden Punkt: Es braucht keine einzelne Person, die eine Erwartung ausspricht. Die bloße Sorge, einem negativen Klischee zu entsprechen, bindet bereits genug mentale Energie, um die tatsächliche Leistung spürbar zu senken – ein Beleg dafür, wie weit Mertons ursprüngliches Konzept über die konkrete Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung hinausreicht.

Ein Blick aufs ganze Team: Wenn niemand mehr an den gemeinsamen Erfolg glaubt

Dieselbe Dynamik funktioniert nicht nur bei Einzelpersonen. Ein Team, das nach mehreren schwierigen Wochen überzeugt ist, den nächsten großen Umsatz oder die kommende Saison ohnehin nicht zu schaffen, verhält sich oft genau so, als wäre das bereits entschieden: weniger Initiative, weniger gegenseitige Unterstützung, mehr Dienst nach Vorschrift. Merton selbst beschrieb seinen Mechanismus nicht nur für Einzelpersonen, sondern ausdrücklich auch für Gruppen und Institutionen – sein Bank-Beispiel war schließlich ein kollektives, kein individuelles.

Für Führungskräfte bedeutet das: Die eigene Sprache über das Team – „Wir schaffen das ohnehin nicht mehr" versus „Diese Saison wird hart, aber machbar" – wirkt nicht nur auf die eigene Wahrnehmung, sondern auf das gemeinsame Verhalten der ganzen Gruppe. Ein einzelner Satz in einer Teambesprechung kann damit weit über die eigene Person hinaus Wirkung entfalten.

Wie Führungskräfte die eigene und die fremde Prophezeiung durchbrechen können

Der erste Hebel liegt bei der eigenen Selbstprophezeiung: Erfolge bewusst benennen, statt sie automatisch dem Zufall zuzuschreiben – im Gespräch mit einer Vertrauensperson oder schriftlich in einem kurzen Erfolgsprotokoll. Das durchbricht genau die Zuschreibungsverzerrung, die das Impostor-Phänomen aufrechterhält.

Der zweite Hebel liegt darin, unausgesprochene Gruppenerwartungen aktiv sichtbar zu machen: Wenn eine neue Kollegin als „Quereinsteigerin" oder ein neuer Kollege als „zu alt für die Technik" wahrgenommen wird, hilft es, diese Zuschreibung offen anzusprechen, statt sie stillschweigend im Raum stehen zu lassen – oft reicht ein einziger klärender Satz, um die stille Belastung zu nehmen.

Ein einfacher Test, bevor eine Befürchtung zur Gewissheit wird

Bevor eine Befürchtung – über sich selbst oder über andere – das eigene Verhalten bestimmt, lohnt sich eine kurze Zwischenfrage: Beruht diese Einschätzung auf einem tatsächlichen, aktuellen Beleg, oder auf einem alten Eindruck, einer einzelnen Ausnahmesituation oder einer reinen Vermutung? Merton nannte genau diesen Punkt den Kern des Problems: Nicht die Situation selbst entscheidet, sondern wie sie definiert wird, bevor überhaupt gehandelt wird.

Wer sich diese Frage zur Gewohnheit macht, verhindert nicht jede Fehleinschätzung. Aber er verhindert, dass eine Fehleinschätzung unbemerkt zur Wirklichkeit wird, nur weil niemand sie hinterfragt hat.

Praxisbeispiel: Vom Zweifel zur Probe aufs Exempel

Zurück zu Denise. In der dritten Woche spricht sie ihre Stellvertretung offen an: „Ich merke, dass ich mich in Meetings zurückhalte, weil ich dachte, ich sei noch nicht so weit." Die Stellvertretung antwortet überrascht: „Wir dachten, du wärst einfach zurückhaltend, nicht unsicher. Wir hätten uns mehr Ansagen von dir gewünscht."

Dieses eine Gespräch verändert mehr als jede einzelne fachliche Weiterbildung. Denise beginnt, Entscheidungen wieder selbst zu treffen und ihre Ansagen wie zu Beginn zu halten. Innerhalb weniger Wochen wenden sich Teammitglieder wieder direkt an sie – nicht, weil sich ihre Kompetenz verändert hätte, sondern weil sich ihre eigene Prophezeiung verändert hat.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Welche Prophezeiung erfülle ich gerade – über mich selbst oder über andere?

1. Schreibe ich eigene Erfolge eher dem Zufall zu und eigene Rückschläge eher meiner Unzulänglichkeit?

2. Halte ich mich in Situationen zurück, in denen ich früher selbstverständlich entschieden hätte?

3. Gibt es eine unausgesprochene Zuschreibung über ein Teammitglied, die ich noch nie offen angesprochen habe?

4. Bestätigt sich meine eigene Erwartung gerade, weil sie zutrifft – oder weil mein Verhalten sie erst wahr macht?

5. Was würde sich ändern, wenn ich diese Woche einmal bewusst gegen meine eigene Erwartung handle?

Denises Geschichte zeigt, was Merton schon 1948 beschrieb, lange bevor jemand von Führungskräften oder Hotelteams sprach: Die Vorhersage selbst ist selten das eigentliche Problem. Das Problem ist das Verhalten, das aus ihr folgt – und genau dieses Verhalten lässt sich verändern, ohne auf einen einzigen äußeren Beweis warten zu müssen.

Quellen

– Merton, R. K. (1948). The Self-Fulfilling Prophecy. Antioch Review, 8(2), 193–210.

– Farmer, M. & Papworth, J. (2025). Impostor Phenomenon in Leaders Through the Lens of Self-Efficacy and Implications for Coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 23(2), 94–111.

– von Hippel, C., Kühner, C., Coundouris, S. P., Lim, A., Henry, J. D. & Zacher, H. (2024, Online-Vorabveröffentlichung; Druckausgabe 2026). Stereotype Threat at Work: A Meta-Analysis. Personality and Social Psychology Bulletin, 52(4).

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis: Dieser Artikel nutzt bewusst andere Quellen als Thema 29 (Pygmalion-Effekt) und Thema 30 (Golem-Effekt), die auf Rosenthal und Jacobson (1968) zurückgehen. Von Hippel et al. (2024) erschien online vorab, Druckausgabe 52(4) voraussichtlich 2026.