Stockholm-Syndrom

Jonas, Empfangsleiter eines Ferienresorts, erzählt neuen Kolleginnen gern dieselbe Geschichte: „Der Regionaldirektor kann hart sein, wirklich hart. Aber wenn er zufrieden ist, merkst du das. Dann zählt das doppelt."

Was Jonas seltener erzählt: dass er nach jedem harten Anruf noch Stunden branchenfremde Zahlen nachprüft, aus Angst, beim nächsten Mal wieder „nicht vorbereitet" zu wirken. Dass er Kolleginnen, die sich über den Ton beschweren, beschwichtigt: „So ist er halt, er meint es gut." Dass er selbst kaum noch merkt, wie oft er den Regionaldirektor vor anderen verteidigt – und wie selten der Regionaldirektor das verdient.

Als eine neue Kollegin ihn fragt, warum er sich das antue, antwortet Jonas zuerst gereizt. Erst später wird ihm klar: Er hat auf die Frage keine gute Antwort. Nur das Gefühl, dass es sich falsch anfühlt, sie überhaupt zu stellen.

Was das Stockholm-Syndrom ist – und was nicht

Der Begriff entstand 1973 bei einer Geiselnahme am Norrmalmstorg in Stockholm: Vier Bankangestellte wurden sechs Tage lang festgehalten – und verteidigten nach ihrer Befreiung ausgerechnet die Geiselnehmer, nicht die Polizei. Der schwedische Psychiater und Kriminologe Nils Bejerot, der die Polizei während der Geiselnahme beriet, prägte dafür den Begriff.

Wichtig für die Einordnung: Das Stockholm-Syndrom ist keine offizielle klinische Diagnose in einem Diagnosehandbuch. Unter Fachleuten gilt es zudem als wissenschaftlich umstritten – es fehlt an belastbaren, systematischen Studien, die belegen, wie häufig das Muster tatsächlich auftritt, und einige Forschende halten es eher für ein griffiges Erklärmodell als für ein sauber nachgewiesenes psychologisches Phänomen. Dieser Artikel verwendet den Begriff deshalb bewusst als bildhafte Beschreibung eines beobachtbaren Verhaltensmusters in der Führung, nicht als medizinischen Befund – und diagnostiziert niemanden.

Der psychologische Mechanismus dahinter

Was am Konzept unabhängig von seinem Namen gut erforscht ist, ist der zugrunde liegende Mechanismus: Die Psychologen Donald Dutton und Susan Painter zeigten bereits 1981, dass sich besonders starke emotionale Bindungen genau dann bilden, wenn zwei Bedingungen gleichzeitig vorliegen – ein deutliches Machtgefälle und ein unvorhersehbarer Wechsel zwischen Härte und Zuwendung (Dutton & Painter, 1981).

Genau dieser unvorhersehbare Wechsel ist der eigentliche Kern: Wer weiß, woran er ist – selbst wenn der Maßstab hoch ist –, bindet sich anders, als wer nie sicher sein kann, ob als Nächstes Kritik oder Anerkennung kommt. Die Unberechenbarkeit selbst erzeugt die Bindung, nicht die Freundlichkeit dazwischen.

Warum Mitarbeitende missbräuchliche Führung eher rechtfertigen als benennen

Eine Studie mit 896 Berufstätigen aus verschiedenen Branchen liefert dafür eine ergänzende Erklärung auf organisatorischer Ebene: Untergeordnete neigen dazu, das Verhalten von Vorgesetzten zu rechtfertigen und Fehler zu übersehen, weil sie diese unbewusst als Repräsentanten des gesamten Systems wahrnehmen – wer vom System abhängig ist, rechtfertigt es eher, als es infrage zu stellen (Camgoz, Karapinar, Ekmekci, Orta & Ozbilgin, 2024). Der Effekt war bei wirtschaftlich stärker abhängigen Beschäftigtengruppen besonders ausgeprägt.

Jonas’ Satz „so ist er halt, er meint es gut" ist ein Lehrbuchbeispiel für genau diesen Mechanismus: Er rechtfertigt nicht, weil die Rechtfertigung stimmt, sondern weil die Abhängigkeit vom System die Rechtfertigung nahelegt.

Wie das Muster in beide Richtungen in der Führung wirkt

Führungskräfte stehen bei diesem Muster auf zwei Seiten gleichzeitig. Nach oben, gegenüber der eigenen Geschäftsführung oder Eigentümerebene, können sie selbst genau das Bindungsmuster entwickeln, das Jonas zeigt – und unangemessenes Verhalten der eigenen Vorgesetzten unbewusst verteidigen, statt es zu benennen.

Nach unten, gegenüber dem eigenen Team, tragen sie das Muster oft unbeabsichtigt weiter: Ein unberechenbarer Wechsel zwischen scharfer Kritik und seltenem, dafür umso intensiverem Lob erzeugt bei Mitarbeitenden dieselbe Art von Bindung, die Dutton und Painter beschrieben – auch dann, wenn die Führungskraft es nie als Führungsstil beabsichtigt hat, sondern schlicht selbst gestresst und inkonsequent reagiert.

Genau diese unbeabsichtigte Variante ist die häufigere: Nicht der kalkulierte Machtmissbrauch, sondern die alltägliche Inkonsequenz aus Zeitdruck – heute streng, morgen überschwänglich, ohne erkennbares Muster dazwischen – erzeugt bereits denselben Effekt.

Wichtig: Wo die Grenze zu echtem Missbrauch verläuft

Eine Klarstellung gehört an dieser Stelle unbedingt dazu: Dieser Artikel beschreibt ein Reflexionsmuster für Führungsalltag und Kommunikationsstil – keinen Ratgeber für den Umgang mit tatsächlichem Machtmissbrauch, Mobbing oder Übergriffen. Wer selbst oder im eigenen Team mit ernsthafter, anhaltender Herabwürdigung, Drohungen oder Grenzüberschreitungen konfrontiert ist, sollte das nicht allein mit Selbstreflexion bearbeiten, sondern gezielt Personalabteilung, Betriebsrat oder externe Beratung einbeziehen. Die folgenden Abschnitte helfen, ein unbewusstes Kommunikationsmuster zu erkennen und zu ändern – sie ersetzen keine Beratung in tatsächlichen Missbrauchsfällen.

Ein Unterscheidungsmerkmal dafür, ob es sich noch um das hier beschriebene Kommunikationsmuster handelt oder bereits um etwas, das professionelle Unterstützung braucht: Geht es um harten, aber sachbezogenen Umgangston – oder um gezielte Herabwürdigung der Person? Bleibt Raum für Widerspruch – oder wird jeder Widerspruch bestraft? Im ersten Fall hilft dieser Artikel weiter. Im zweiten Fall braucht es mehr als Selbstreflexion.

Das ist nicht dasselbe wie Loyalität oder Teamgeist

Echte Loyalität und Vertrauen in eine Führungskraft sind keine Schwäche – im Gegenteil, sie gehören zu den wertvollsten Ressourcen eines Teams. Der Unterschied zum hier beschriebenen Muster liegt nicht darin, ob Vertrauen besteht, sondern worauf es beruht: Entsteht Vertrauen durch Verlässlichkeit und nachvollziehbares Verhalten, oder durch die Erleichterung, dass auf eine harte Phase endlich wieder eine ruhige folgt?

Verlässlichkeit lässt sich an einer einfachen Frage erkennen: Könnte ein außenstehender Beobachter das Verhalten der Führungskraft in den letzten Wochen als konsistent beschreiben – oder eher als eine Achterbahn, bei der niemand vorhersagen kann, was als Nächstes kommt?

Ein zweiter, ebenso einfacher Test: Verändert sich die Beziehung zur Führungskraft spürbar, sobald man selbst kurzzeitig keine Anerkennung braucht – etwa im Urlaub oder in einer ruhigen Phase? Echtes Vertrauen bleibt dann stabil. Die andere Art Bindung zeigt sich oft erst dann als das, was sie ist, wenn der Druck kurz nachlässt.

Wie sich das Muster durchbrechen lässt

Der wirksamste erste Schritt betrifft die eigene Führung nach unten: Feedback so gestalten, dass es an Leistung geknüpft ist, nicht an Tagesform – dieselbe Sache verdient an einem stressigen Montag dieselbe Reaktion wie an einem ruhigen Freitag.

Der zweite Schritt betrifft die eigene Position nach oben: eine Entscheidung der eigenen Vorgesetzten bewusst von der Person trennen, bevor man sie verteidigt oder akzeptiert – „Ist das eine gute Entscheidung?" ist eine andere Frage als „Ist das eine Entscheidung von jemandem, der mir wichtig ist?".

Der dritte Schritt ist eine externe Perspektive: eine Person außerhalb der eigenen Hierarchie – eine Mentorin, ein Kollege aus einem anderen Haus – regelmäßig fragen, wie das eigene Führungsverhalten oder das der eigenen Vorgesetzten von außen wirkt. Wer mitten im Muster steckt, bemerkt seine eigene Rechtfertigung selten selbst.

Der vierte Schritt betrifft die Organisation als Ganzes: Wer als einzige Anlaufstelle für Anerkennung und Beurteilung von nur einer Person abhängig ist, rechtfertigt deren Verhalten eher, wie die Systemrechtfertigungsforschung zeigt (Camgoz et al., 2024). Zusätzliche, von der direkten Führungskraft unabhängige Rückmeldewege – etwa ein Mentoring-Programm oder eine offene Sprechstunde der nächsthöheren Ebene – verringern genau diese Abhängigkeit und damit den Nährboden für das Muster.

Praxisbeispiel: Die unbeantwortete Frage

Die Frage der neuen Kollegin lässt Jonas tagelang nicht los. Er beginnt, seine eigenen Reaktionen auf die Anrufe des Regionaldirektors mitzuschreiben – nicht bewertend, nur beschreibend: Datum, Ton, was gesagt wurde, wie er reagiert hat.

Nach drei Wochen erkennt er ein Muster, das ihm vorher nie aufgefallen war: Es gibt keinen erkennbaren Zusammenhang zwischen seiner tatsächlichen Leistung und der Reaktion des Regionaldirektors – nur zwischen dessen eigener Tagesform und dem Ton des Gesprächs. Diese Erkenntnis verändert nichts sofort. Aber sie verändert, wie Jonas beim nächsten harten Anruf reagiert: nicht mehr automatisch mit Selbstzweifel, sondern mit einer nüchternen Beobachtung.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Verteidige ich eine Person – oder ein Muster?

1. Könnte eine außenstehende Person mein Verhalten oder das meiner Vorgesetzten in den letzten Wochen als konsistent beschreiben?

2. Rechtfertige ich eine Entscheidung, weil sie inhaltlich richtig ist – oder weil sie von jemandem kommt, von dem ich abhängig bin?

3. Reagiere ich auf dieselbe Leistung meines Teams an unterschiedlichen Tagen unterschiedlich, je nach eigener Stimmung?

4. Wann habe ich zuletzt jemanden vor Kritik verteidigt, die im Kern berechtigt war?

5. Würde ich das beschriebene Verhalten – meins oder das meiner Vorgesetzten – auch dann noch für normal halten, wenn ich es bei einer fremden Führungskraft beobachten würde?

Jonas’ Geschichte zeigt am Ende, worum es bei diesem Muster wirklich geht: nicht darum, jede Härte sofort infrage zu stellen, sondern darum, den eigenen Blick auf Konsistenz zu schärfen – bevor die Erleichterung über eine ruhige Phase zur Rechtfertigung für die nächste harte wird.

Quellen

– Dutton, D. G. & Painter, S. L. (1981). Traumatic Bonding: The Development of Emotional Attachments in Battered Women and Other Relationships of Intermittent Abuse. Victimology: An International Journal, 6(1–4), 139–155.

– Camgoz, S. M., Karapinar, P. B., Ekmekci, O. T., Orta, I. M. & Ozbilgin, M. F. (2024). Why Do Some Followers Remain Silent in Response to Abusive Supervision? A System Justification Perspective. European Management Journal, 42(6), 872–882.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Das Stockholm-Syndrom ist keine offizielle klinische Diagnose und gilt unter Fachleuten zudem als wissenschaftlich umstritten – belastbare, systematische Studien zur tatsächlichen Häufigkeit fehlen. Dieser Artikel verwendet den Begriff bewusst als bildhafte Beschreibung eines beobachtbaren Kommunikationsmusters in der Führung, gestützt auf zwei unabhängig davon gut erforschte Mechanismen (Dutton & Painter, 1981, zur traumatischen Bindung durch Machtgefälle und unvorhersehbaren Wechsel; Camgoz et al., 2024, zur Systemrechtfertigung bei Abhängigkeit) – nicht als medizinischen Befund, und diagnostiziert keine realen Personen. Wie bei Thema 57 (Helfersyndrom) und Thema 58 (Kassandra-Syndrom) war deshalb keine vorherige Klärungsfrage zur Themenfassung nötig: Der Titel ist keine metaphorisch übertragene echte Diagnose. Anders als bei jenen beiden Themen berührt dieser Artikel jedoch unmittelbar reale Missbrauchsdynamik – deshalb wurde bewusst ein eigener Abschnitt zur Abgrenzung von echtem Machtmissbrauch eingefügt, mit dem klaren Hinweis, bei tatsächlicher Herabwürdigung, Drohungen oder Grenzüberschreitungen Personalabteilung, Betriebsrat oder externe Beratung einzubeziehen, statt das Thema allein mit Selbstreflexion zu bearbeiten.