Burnout-Syndrom

Katharina, Hoteldirektorin eines Mittelstadthauses, wacht seit Wochen schon vor dem Wecker auf – nicht ausgeruht, sondern mit einem Gefühl, das sie selbst „schon müde vom Aufwachen" nennt. Beim Morgen-Briefing hört sie sich sagen: „Machen Sie einfach, was Sie für richtig halten", obwohl sie früher jeden Punkt mit dem Team durchgegangen wäre. Es klingt nach Vertrauen. Es ist Erschöpfung.

Als eine Mitarbeiterin ihr von einer Gästebeschwerde berichtet, reagiert Katharina mit einem knappen „Wird schon nicht so schlimm sein" – ein Satz, den sie vor einem Jahr nie gesagt hätte. Am Abend fragt sie sich kurz, ob sie diesen Job überhaupt noch macht, weil er ihr etwas bedeutet, oder nur noch, weil er getan werden muss.

Was Burnout eigentlich ist – und was nicht

Die Weltgesundheitsorganisation hat Burnout 2019 in ihrem Diagnosehandbuch ICD-11 ausdrücklich nicht als eigenständige Krankheit, sondern als „Occupational Phenomenon" – ein arbeitsbezogenes Phänomen – eingeordnet. Ihre Definition beschreibt Burnout als Syndrom, das aus chronischem, am Arbeitsplatz entstandenem Stress resultiert, der nicht erfolgreich bewältigt wurde, mit drei charakteristischen Merkmalen: Gefühle von Energieverlust oder Erschöpfung, zunehmende gedankliche Distanz zur eigenen Arbeit oder Zynismus dieser gegenüber, und ein Gefühl verringerter beruflicher Leistungsfähigkeit (WHO, 2019). Die WHO stellt dabei ausdrücklich klar, dass sich der Begriff ausschließlich auf den beruflichen Kontext bezieht und nicht auf Erschöpfungszustände in anderen Lebensbereichen übertragen werden sollte.

Das bedeutet auch: Ein einzelner anstrengender Monat, eine harte Saison oder ein schlechter Tag sind kein Burnout. Entscheidend ist die Chronizität – ein Zustand, der über Wochen und Monate bestehen bleibt, weil die zugrunde liegende Belastung nie wirklich abgebaut wurde.

Die drei Dimensionen im Führungsalltag

Die Psychologinnen Christina Maslach und Susan Jackson hatten dieses Drei-Komponenten-Muster bereits 1981 mit dem bis heute meistgenutzten Messinstrument, dem Maslach Burnout Inventory, wissenschaftlich unterlegt: emotionale Erschöpfung, Depersonalisierung – eine gefühllose, distanzierte Haltung gegenüber den Menschen, mit denen man arbeitet – und ein sinkendes Gefühl der eigenen Leistungsfähigkeit (Maslach & Jackson, 1981).

Im Führungsalltag zeigen sich alle drei Dimensionen oft zuerst in kleinen, leicht zu übersehenden Verhaltensänderungen: Emotionale Erschöpfung äußert sich als kurze Zündschnur bei Kleinigkeiten, die früher niemanden gestört hätten. Depersonalisierung zeigt sich, wenn Gäste oder Teammitglieder zunehmend wie Fallnummern statt wie Menschen behandelt werden – Katharinas „Wird schon nicht so schlimm sein" ist ein Beispiel dafür. Und die sinkende Leistungsfähigkeit äußert sich als das leise Gefühl, dass nichts, was man tut, wirklich etwas bewirkt, obwohl objektiv weiterhin gearbeitet wird.

Warum Burnout bei der Führungskraft nicht bei der Führungskraft bleibt

Eine mehrstufige Studie mit 2.229 niederländischen Polizeikräften in 85 Teams zeigte: Burnout auf Team-Ebene sagte die individuelle Erschöpfung, Zynismus und verringerte Leistungsfähigkeit einzelner Teammitglieder vorher – auch nachdem für die eigenen Arbeitsanforderungen und -ressourcen jeder einzelnen Person kontrolliert wurde (Bakker, van Emmerik & Euwema, 2006). Erschöpfung springt also nicht nur zwischen Kolleginnen und Kollegen über, sondern lässt sich auch auf Teamebene messen.

Noch spezifischer für die Führungsrolle zeigt eine Studie mit 294 Führungskraft-Mitarbeiter-Paaren einen konkreten Übertragungsweg: Führungskräfte mit hoher eigener Belastung zeigten seltener transformationales, unterstützendes Führungsverhalten – und genau dieser Rückgang, nicht die Belastung der Führungskraft selbst, sagte die Erschöpfung der Mitarbeitenden vorher (Diebig, Poethke & Rowold, 2017). Das ist eine wichtige Nuance: Eigene Erschöpfung schadet dem Team nicht automatisch. Sie schadet dann, wenn sie dazu führt, dass unterstützendes Führungsverhalten wegfällt.

Das ist nicht dasselbe wie das transaktionale Stressmodell

Diese Reihe hat bereits beschrieben, warum zwei Menschen dieselbe Belastung unterschiedlich erleben – abhängig von der individuellen Bewertung einer Situation als Bedrohung oder Herausforderung (Thema 48, Transaktionales Stressmodell). Burnout beschreibt dagegen nicht diesen vorgelagerten Bewertungsprozess, sondern das Ergebnis, wenn eine als belastend bewertete Situation über lange Zeit nicht erfolgreich bewältigt wird. Das transaktionale Stressmodell erklärt, warum jemand gestresst reagiert. Burnout beschreibt, was passiert, wenn dieser Zustand chronisch wird.

Warum das in der Hotellerie besonders früh beginnt

Mehrere Faktoren, die für die Hotellerie typisch sind, begünstigen chronische Erschöpfung besonders: Schichtarbeit mit wechselnden, oft unvorhersehbaren Zeiten stört den Erholungsrhythmus, ständiger Gästekontakt verlangt permanente emotionale Selbstregulation – auch dann, wenn man selbst erschöpft ist –, und die laut DEHOGA-Betriebsumfragen verbreitete Personalknappheit bedeutet, dass Führungskräfte häufig operative Lücken selbst auffangen, statt tatsächlich zu führen.

Gerade die letzte Dynamik ist tückisch: Wer als Führungskraft ständig selbst am Empfang aushilft oder Schichten übernimmt, hat objektiv weniger Zeit für genau jenes unterstützende Führungsverhalten, das laut Diebig, Poethke und Rowold (2017) das Team vor Erschöpfung schützt.

Woran sich beginnendes Burnout im eigenen Führungsverhalten erkennen lässt

Ein paar wiederkehrende Anzeichen, ohne Anspruch auf eine vollständige oder klinische Liste: Entscheidungen, die früher schnell fielen, ziehen sich plötzlich in die Länge. Rückmeldungen an das Team werden kürzer und unpersönlicher. Gespräche mit Gästen oder Mitarbeitenden fühlen sich zunehmend wie eine Pflichtübung an, nicht wie ein echtes Interesse. Und Erfolge, die früher Freude ausgelöst hätten, werden achselzuckend zur Kenntnis genommen.

Wie sich gegensteuern lässt

Der erste, oft übersehene Schritt ist die Anerkennung, dass anhaltende Erschöpfung kein persönliches Versagen ist, sondern ein Signal, dass die eigene Belastung die eigenen Ressourcen dauerhaft übersteigt. Das allein verändert noch nichts – aber es verschiebt die Frage von „Warum schaffe ich das nicht mehr?" zu „Was genau muss sich ändern?".

Der zweite Schritt betrifft direkt das Team: Gerade in erschöpften Phasen bewusst an unterstützendem, transformationalem Führungsverhalten festhalten – kurze, aber echte Rückmeldungen geben, Erfolge sichtbar würdigen, ansprechbar bleiben – auch wenn die eigene Energie das Gegenteil nahelegt. Genau dieser Punkt entschied in der Forschung darüber, ob die eigene Erschöpfung beim Team ankommt oder nicht.

Praxisbeispiel: Die geteilte Verantwortung

Nach einem offenen Gespräch mit ihrer Regionalleitung gibt Katharina die morgendliche Zimmerkontrolle vollständig an ihre Stellvertretung ab – eine Aufgabe, die sie bislang aus Gewohnheit selbst übernommen hatte. Gleichzeitig nimmt sie sich vor, jedes Feedback an ihr Team bewusst mit einem konkreten, echten Satz statt einer knappen Floskel zu verbinden.

Nach sechs Wochen bemerkt sie selbst den Unterschied: Sie ist nicht plötzlich erholt, aber das Gefühl, dass nichts mehr etwas bewirkt, ist einem vorsichtigen Gegenteil gewichen – ihr Team reagiert spürbar offener, seit sie wieder wirklich zuhört.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Wie nah bin ich an chronischer Erschöpfung?

1. Wie oft fühle ich mich schon zu Schichtbeginn erschöpft, nicht erst gegen Ende?

2. Ertappe ich mich zunehmend dabei, Gästen oder Teammitgliedern gleichgültig oder distanziert zu begegnen?

3. Hatte ich in den letzten Wochen wiederholt das Gefühl, dass nichts, was ich tue, wirklich etwas bewirkt?

4. Wann habe ich zuletzt eine Aufgabe bewusst delegiert, statt sie trotz eigener Erschöpfung selbst zu übernehmen?

5. Würde mein Team sagen, dass ich in stressigen Phasen noch ansprechbar und unterstützend bin – oder zunehmend gereizt und distanziert?

Katharinas Geschichte zeigt, worum es bei diesem Muster tatsächlich geht: nicht darum, Erschöpfung zu leugnen oder wegzulächeln, sondern darum, gerade dann bewusst an dem Führungsverhalten festzuhalten, das das eigene Team schützt – auch wenn es die eigene Energie gerade am wenigsten hergeben will.

Quellen

– World Health Organization (2019). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases. WHO News.

– Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behaviour, 2(2), 99–113.

– Bakker, A. B., van Emmerik, H. & Euwema, M. C. (2006). Crossover of burnout and engagement in work teams. Work and Occupations, 33(4), 464–489.

– Diebig, M., Poethke, U. & Rowold, J. (2017). Leader strain and follower burnout: Exploring the role of transformational leadership behaviour. German Journal of Human Resource Management, 31(4), 329–348.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Burnout ist gemäß WHO ausdrücklich keine eigenständige Krankheitsdiagnose, sondern ein arbeitsbezogenes Phänomen im ICD-11 – dieser Artikel behandelt es als Führungsthema, nicht als klinische Diagnose, und diagnostiziert keine realen Personen. Die Zahlen aus Bakker, van Emmerik & Euwema (2006) und Diebig, Poethke & Rowold (2017) wurden direkt aus den per WebFetch geprüften Quellen übernommen. Die Studie von Diebig et al. (2017) wurde bewusst mit ihrer differenzierten Kernaussage wiedergegeben – eigene Erschöpfung schadet dem Team nicht automatisch, sondern vor allem über zurückgehendes unterstützendes Führungsverhalten – statt vereinfacht als direkter Ansteckungseffekt. Dieser Artikel grenzt sich vom Artikel zum transaktionalen Stressmodell ab (Thema 48): Jener beschreibt die Bewertung einer Situation als Ursprung von Stress, dieser das chronische Ergebnis nicht bewältigter Belastung.