Münchhausen-Syndrom

Als um sechs Uhr morgens das Buchungssystem für zwölf Minuten hängt, ist Sven, Area Manager für drei Häuser, binnen fünf Minuten am Telefon mit der Geschäftsführung: „Systemausfall, komplette Rezeption steht, wir verlieren Gäste." Als er zwanzig Minuten später selbst im Haus eintrifft, läuft die Rezeption bereits wieder normal – seine Frühschichtleiterin hatte das Problem längst über den Reset-Knopf gelöst, den sie schon zweimal zuvor benutzt hatte.

Sven erzählt die Geschichte am Nachmittag trotzdem noch dreimal: einmal der Geschäftsführung, einmal dem Regionalteam, einmal beim Abendessen mit einem befreundeten Hotelier. In jeder Version wird der Ausfall etwas länger, die Lage etwas dramatischer, seine eigene Rolle etwas entscheidender. Von der Frühschichtleiterin, die das Problem tatsächlich gelöst hat, ist in keiner der drei Versionen die Rede.

Worum es in diesem Artikel geht

Dieser Artikel behandelt zwei getrennte Dinge, die im Titel denselben Namen tragen, aber inhaltlich nichts miteinander zu tun haben. Zum einen ein beobachtbares Führungsverhalten: Probleme werden dramatischer dargestellt, als sie sind, gelegentlich sogar gezielt herbeigeführt oder verzögert gelöst, um anschließend als Retter aufzutreten und Anerkennung zu ernten. Zum anderen die echte klinische Störung, nach der dieses Verhalten umgangssprachlich benannt wird – eine ernstzunehmende psychiatrische Diagnose, die mit Führungsverhalten im Berufsalltag nichts zu tun hat. Beide Themen werden im Folgenden bewusst in getrennten Abschnitten behandelt. Dieser Artikel diagnostiziert niemanden – weder im einen noch im anderen Sinn.

Die echte klinische Störung: eine kurze, klar getrennte Einordnung

Der britische Arzt Richard Asher beschrieb 1951 im Fachmagazin The Lancet erstmals ein Muster, bei dem Patientinnen und Patienten wiederholt Krankheitssymptome erfinden oder selbst herbeiführen, um medizinische Behandlung und Aufmerksamkeit zu erhalten – benannt nach dem literarischen Baron Münchhausen, der für seine unglaubwürdigen Geschichten bekannt war (Asher, 1951). Im aktuellen diagnostischen Klassifikationssystem DSM-5 firmiert das Störungsbild als „artifizielle Störung": Betroffene täuschen Symptome bewusst vor oder erzeugen sie selbst, ohne einen erkennbaren äußeren Vorteil wie eine Versicherungsleistung oder eine Krankschreibung – anders als beim bewussten Vortäuschen aus finanziellem oder rechtlichem Interesse.

Die bislang größte systematische Übersichtsarbeit zu diesem Störungsbild wertete 455 in der Fachliteratur dokumentierte Fälle aus: 66,2 Prozent der Betroffenen waren weiblich, das Durchschnittsalter lag bei 34,2 Jahren, und die mit Abstand am häufigsten vertretene Berufsgruppe waren Beschäftigte aus dem Gesundheits- oder Laborwesen (122 der 455 Fälle). Bei 58,7 Prozent der Fälle wurde die Krankheit oder Verletzung aktiv selbst herbeigeführt, nicht nur behauptet (Yates & Feldman, 2016). Diese Zahlen betreffen ausschließlich die klinische Störung in ihrem medizinischen Kontext – sie werden hier nur zur Einordnung genannt und nicht auf das im weiteren Artikel beschriebene Führungsverhalten übertragen.

Zurück zum Führungsalltag: Woher das Verhaltensmuster kommt

Der Managementforscher Nate Bennett von der Georgia State University prägte 2007 in der Harvard Business Review den Begriff „Munchausen at Work" für ein verwandtes, aber klar eigenständiges Phänomen im Berufsleben: Personen, die organisatorische Probleme erfinden oder aufbauschen, nur um sie anschließend sichtbar zu lösen. Bennett stützte seine Beobachtung auf drei Jahre Feldforschung zu Teamleistung in über 30 Unternehmen – eine qualitative, praxisnahe Beobachtung, keine statistische Erhebung, aber eine, die nach eigener Aussage die meisten erfahrenen Führungskräfte in irgendeiner Form wiedererkennen (Bennett, 2007).

Anders als bei der echten klinischen Störung geht es bei diesem Führungsverhalten nicht um Krankheitssymptome, sondern um organisatorische Dringlichkeit: ein System, das angeblich komplett ausfällt, ein Gast, der angeblich kurz vor der Eskalation steht, ein Team, das angeblich ohne die eigene Führungsperson hilflos wäre. Die Dramatik dient demselben Zweck wie bei Asher beschrieben – Aufmerksamkeit, Anerkennung, das Gefühl, gebraucht zu werden –, nur eben über einen völlig anderen Mechanismus und ohne jeden klinischen Bezug.

Warum das Muster kurzfristig funktioniert – und langfristig zurückschlägt

Eine breit angelegte Forschungsübersicht zu Selbstdarstellung im Berufsleben ordnet ein solches Verhalten in eine seit Jahrzehnten untersuchte Kategorie ein: Personen, die eigene Schwierigkeiten oder Hindernisse betonen, um anschließend als besonders einsatzbereit oder unentbehrlich wahrgenommen zu werden. Diese Strategie kann kurzfristig tatsächlich Anerkennung bringen (Bolino, Kacmar, Turnley & Gilstrap, 2008).

Der Haken liegt im Wiederholungseffekt: Ein einzelner dramatisch geschilderter Vorfall wirkt glaubwürdig. Ein wiederkehrendes Muster aus Krisen, die immer genau dann auftreten, wenn eine bestimmte Person zufällig in der Nähe ist, fällt Teams irgendwann auf – und genau in diesem Moment kippt Anerkennung in Misstrauen. Wer als Krisen-Erfinder erkannt wird, verliert nicht nur die eigene Glaubwürdigkeit, sondern beschädigt auch das Vertrauen in tatsächlich dringende Meldungen aus dem eigenen Haus.

Woran sich das Muster im Führungsalltag erkennen lässt

Ein paar wiederkehrende Anzeichen, ohne Anspruch auf eine vollständige Liste: Vorfälle werden in der Erzählung von Mal zu Mal dramatischer, nicht präziser. Die Person, die das eigentliche Problem gelöst hat, taucht in der Erzählung selten oder gar nicht auf. Krisen häufen sich auffällig genau dort, wo eine bestimmte Führungsperson kurz zuvor noch nicht im Bild war. Und auf Nachfrage nach konkreten Fakten – wie lange, wie viele Gäste betroffen, was genau ausgefallen – wird die Antwort vager, nicht klarer.

Warum das in der Hotellerie besonders teuer wird

In einem gästeorientierten Betrieb hat aufgebauschte Dringlichkeit einen doppelten Preis. Zum einen verunsichert sichtbare Dramatik am Empfang oder im Restaurant Gäste, selbst wenn das eigentliche Problem längst gelöst ist – ein lautstark inszenierter „Notfall" hinterlässt einen Eindruck von Chaos, den kein noch so kompetentes Nachjustieren mehr vollständig ausgleicht. Zum anderen lernt ein Team, das für ruhig gelöste Probleme nie Anerkennung bekommt, irgendwann, kleinere Probleme lieber gar nicht mehr zu melden – eine Nähe zu der bereits behandelten Frage, warum Kontrolle das Grundgefühl im Team untergräbt (Thema 53, Thema 54), nur über einen anderen Mechanismus: nicht durch Nachkontrolle, sondern durch fehlende Anerkennung ruhiger Kompetenz.

Gerade in einer Branche mit laut DEHOGA-Betriebsumfragen ohnehin hoher Personalfluktuation ist das teuer: Ein Team, dessen stille, kompetente Problemlösung nie sichtbar wird, hat einen Grund weniger zu bleiben – und die Führungsperson, die eigentlich Vertrauen aufbauen wollte, untergräbt es mit jeder dramatisierten Geschichte ein Stück weiter.

Wie sich das Muster durchbrechen lässt

Der wirksamste erste Schritt ist, Anerkennung bewusst umzulenken: Nicht die lauteste Rettung wird sichtbar gewürdigt, sondern das leise, frühzeitig gelöste Problem. Das bedeutet konkret, in Teambesprechungen aktiv nach ruhig gelösten Vorfällen zu fragen, statt nur auf dramatische Meldungen zu reagieren.

Der zweite Schritt ist eine einfache Faktenprobe für die eigene Erzählung: Vor jeder Weitergabe eines „Vorfalls" an die nächsthöhere Ebene kurz innehalten und drei Fragen an sich selbst stellen – Wie lange hat es tatsächlich gedauert? Wie viele Personen waren wirklich betroffen? Wer hat das Problem eigentlich gelöst? Wird die eigene Schilderung dadurch spürbar nüchterner, war vorher etwas übertrieben.

Das ist nicht dasselbe wie echte Krisenkompetenz

Ein wichtiger Unterschied gehört in jede Führungsdiskussion über dieses Thema: Schnelles, entschlossenes Eingreifen bei einer tatsächlichen Krise ist eine echte und wertvolle Führungsfähigkeit, keine Schwäche. Ein Wasserschaden, ein medizinischer Notfall im Haus, ein Gast mit einer echten Allergiereaktion – hier ist sichtbares, energisches Eingreifen genau richtig, und die Führungsperson, die dabei den Kopf behält, verdient echte Anerkennung.

Das beschriebene Muster beginnt nicht beim Eingreifen selbst, sondern bei der Erzählung danach: Stimmt die Schilderung mit den tatsächlichen Fakten überein, oder wächst sie bei jeder Wiederholung? Wird die Person genannt, die das Problem tatsächlich gelöst hat, oder verschwindet sie aus der Geschichte? Die entscheidende Frage ist deshalb nicht „Wurde eingegriffen?", sondern „Entspricht die Geschichte danach dem, was wirklich passiert ist?".

Praxisbeispiel: Der ruhige Check-in

Nach einem Gespräch mit seiner Regionalleitung beginnt Sven, jede Teambesprechung mit einer bewussten Frage zu eröffnen: „Was ist diese Woche ruhig und ohne mein Zutun gelöst worden?" Seine Frühschichtleiterin nennt zunächst zögerlich den Systemausfall von neulich – dieses Mal erzählt sie ihn selbst, und Sven hört zu, statt zu übernehmen.

Drei Monate später fällt ihm auf, dass er seiner Geschäftsführung deutlich seltener von „Krisen" berichtet – nicht, weil es weniger Probleme gäbe, sondern weil sein Team sie zunehmend löst, bevor sie überhaupt als Krise bei ihm ankommen.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Suche ich Anerkennung über Ruhe oder über Drama?

1. Wie oft schildere ich einen Vorfall dramatischer, als er bei nüchterner Betrachtung tatsächlich war?

2. Bekommt in meiner Erzählung die Person, die ein Problem tatsächlich gelöst hat, sichtbaren Anteil – oder falle vor allem ich als Retter auf?

3. Wie fühle ich mich an einem Tag, der ganz ohne Krise verläuft: erleichtert, oder heimlich unbedeutend?

4. Wie oft übernehme ich ein Problem, das mein Team bereits im Griff hatte, statt es dort zu lassen?

5. Würde mein Team sagen, dass in meinem Haus Ruhe belohnt wird – oder Drama?

Svens Geschichte zeigt, worum es bei diesem Muster tatsächlich geht: nicht darum, weniger auf Probleme zu reagieren, sondern darum, Anerkennung dort hinzulenken, wo ein Problem wirklich gelöst wird – auch wenn das leise geschieht.

Quellen

– Asher, R. (1951). Munchausen’s Syndrome. The Lancet, 257(6650), 339–341.

– Yates, G. P. & Feldman, M. D. (2016). Factitious disorder: a systematic review of 455 cases in the professional literature. General Hospital Psychiatry, 41, 20–28.

– Bennett, N. (2007). Munchausen at Work. Harvard Business Review, 85(11).

– Bolino, M. C., Kacmar, K. M., Turnley, W. H. & Gilstrap, J. B. (2008). A Multi-Level Review of Impression Management Motives and Behaviors. Journal of Management, 34(6), 1080–1109.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Dieser Artikel behandelt zwei getrennte Themen unter demselben umgangssprachlichen Namen – die echte klinische artifizielle Störung (eigener, klar abgegrenzter Abschnitt mit Asher, 1951, und Yates & Feldman, 2016) und ein davon unabhängiges Führungsverhalten (eigene, aufgebauschte oder erfundene Krisen zur Selbstinszenierung als Retter, gestützt auf Bennett, 2007, und Bolino et al., 2008). Beide Abschnitte werden bewusst nicht vermischt; die klinischen Zahlen beziehen sich ausschließlich auf die medizinische Störung und werden an keiner Stelle auf das beschriebene Führungsverhalten oder auf reale Personen übertragen – es wird niemand diagnostiziert. Bennetts „Munchausen at Work"-Konzept beruht auf mehrjähriger qualitativer Feldforschung, nicht auf einer quantitativen Studie mit Kennzahlen, und wird entsprechend vorsichtig als praxisnahe Beobachtung dargestellt, nicht als statistisch abgesicherter Befund. Dieser Artikel knüpft an die bereits erschienenen Artikel zu psychologischer Sicherheit (Thema 53) und zum obsessiv-compulsiven Muster (Thema 54) an: Alle drei beschreiben unterschiedliche Wege, wie Führungsverhalten das Grundvertrauen im Team untergraben kann – hier über fehlende Anerkennung ruhiger Problemlösung statt über Kontrolle.